Skills4All

Formation en ligne : Comment séparer vie professionnelle et vie personnelle ?

Nous sommes très heureux de vous retrouver pour notre nouvelle série “Mettons fin aux idées reçues sur le e-learning ». L’objectif de cette nouvelle série ? C’est de demander à des personnes qui n’ont pas franchi le cap de la formation en ligne ce qui les en empêche. Il y a un sujet qui revient souvent, c’est celui de la séparation de la vie privée et la vie professionnelle lorsque l’on suit un cursus en digital.

Découvrir nos formations en ligne

Mettre dans la boucle votre employeur

Evidemment, tout l’intérêt des cursus en e-learning, c’est justement que vous puissiez les suivre de n’importe où : que ce soit dans les transports, chez vous, au travail, quand vous avez le temps, entre midi et deux, ou pendant votre pause.

Afin de faire une séparation efficace entre vie professionnelle et vie personnelle, vous pouvez mettre dans la boucle votre employeur. En effet, si vous faites financer votre formation par le CPF, vous pouvez très bien demander à votre employeur de vous laisser le temps nécessaire pour que vous puissiez suivre votre formation pendant votre temps de travail. Bien entendu, cela impose que celui-ci soit au courant, et ainsi, il n’y aura plus de problématique de séparation entre vie privée et vie professionnelle dans un cursus.

Suivre un plan de révision

Un autre élément pour vous aider à structurer votre démarche d’apprentissage en e-learning, c’est d’utiliser un plan de révision. Dans les cursus Skills4All, on vous propose un plan de révision pour chacune de nos formations. C’est un outil décisif, parce que ce qui compte et ce qui va déterminer votre réussite dans un cursus en ligne chez Skills4All, c’est la régularité. Chez Skills4All, nous vous proposons d’avoir une période de révision régulière, tout au long de votre cursus de manière à ne pas avoir à produire un effort intense à un moment donné pour rattraper le retard accumulé et réussir votre certification. C’est aussi pour ça qu’on vous laisse assez de temps pour passer votre certification mais pas trop, car nous avons constaté qu’en laissant trop de temps, il n’y a moins de régularité, et réussir devient encore plus compliqué. Dans ce cas, il faut produire un très gros effort pour finir dans les temps, et c’est un gros problème.

Découvrir nos formations en ligne

En résumé, pouvoir mettre dans la boucle votre employeur, et/ou pouvoir être régulier dans vos révisions en suivant un plan de révision, vous permettra d’arriver au bout de votre certification et d’avoir une bonne répartition de la charge entre le travail dans votre entreprise et vos révisions dans les transports ou chez vous. Tout cela participe à la meilleure articulation de ces différents temps d’activité.

Pourquoi choisir le e-learning pour se former ?

Et vous, que pensez vous du e-learning ? Vous savez qu’ il y a peu, beaucoup de gens considéraient le e-learning comme étant la formation du pauvre. C’est-à-dire à une qualité bien inférieure au présentiel, et un manque d’interactions. En bref, quelque chose qui n’était pas à la hauteur. Dieu merci, ça c’était au 20ème siècle, vous avez remarqué que maintenant on est au 21ème, et que tout a bien changé.

Découvrir nos formations en ligne

Quels avantages à se former en e-learning ?

On a fait des progrès considérables, et maintenant, une formation en e-learning, c’est bien mieux qu’une formation en présentiel. Vous pouvez refaire de multiples fois vos vidéos. Vous pouvez revenir sur les parties de chapitres qui vont biens, et puis vous avez de l’interaction. Vous avez des forums, toutes les offres sérieuses de e-learning comme Skills4All, bien entendu, vous permettent d’interagir également sous la forme de web-conférences avec votre formateur à des moments bien particuliers de la formation pour vous permettre de maximiser vos chances de certification.

Le e-learning : ce n’est plus une alternative !

Aujourd’hui, le e-learning ce n’est plus du tout une alternative. C’est la façon de se former la plus souple qui correspond le mieux aux besoins de tous. En plus, avec les nouvelles applications, notamment celle du gouvernement, vous pouvez avoir accès très facilement à un très vaste choix de formations. En effet, avec l’application “Mon Compte Formation” : se former n’a jamais été aussi rapide !
En quelques mouvements de doigts, et vous avez accès à votre formation certifiante. Le e-learning à l’ancienne,  c’est terminé. Aujourd’hui, les formations en e-learning sont de très très bonne qualité, et je vous encourage à venir le vérifier sur notre site !

Découvrir nos formations en ligne

ITIL®, COBIT®, PMP®, PRINCE2®, LEAN SIX-SIGMA, MSP®, SCRUM®, MOP®, TOGAF®, c’est quoi?

Référentiels et meilleures pratiques :

Bonjour ! Bienvenue dans ce nouvel article de Skills4All où on va parler de référentiel et de meilleures pratiques, de façon à ce que vous ayez très rapidement une vue de ce qu’ont à vous offrir les différents référentiels comme ITIL, comme COBIT, comme la gestion de projet, la gestion de programme etc. De manière à ce que vous puissiez en faire un usage rapide et éclairé. En fait j’ai repris une chaine de valeur d’entreprise tout à fait classique tel que vous l’avez sous les yeux, en partant des grands étages de gouvernance, jusqu’aux aspects les plus opérationnels de l’IT. Puisque principalement dans Skills4All on va beaucoup parler de gestion de service informatique, et un peu de gestion de projet également.

Et donc là, j’ai repris en fait les étages de gouvernance, où derrière la gouvernance vous savez, on a principalement l’idée de transparence. C’est-à-dire, on dit qui est responsable de quoi, clarifier les rôles et les responsabilités, quels sont les objectifs stratégiques et puis qu’on va décliner ensuite en stratégie et puis en tactique. Bref, quand on parle de gouvernance d’entreprise et de grande direction d’entreprise, on commence par définir quelle est la vision de l’entreprise. C’est-à-dire quel est l’état futur souhaité, idéal à terme qu’on souhaite atteindre. Par exemple, on parle souvent de la vision comme étant une carte postale du futur. C’est-à-dire, on est dans 10 ans et on s’envoie une carte postale à aujourd’hui pour dire, voilà quelle est la situation, on est les leaders Européen de la voiture d’occasion dans le segment des particuliers, et puis voilà, on a tel pourcentage de chiffre d’affaires etc. Et ça, ça nous permet d’avoir une ligne de mire, d’avoir la lumière vers laquelle se diriger, si je peux m’exprimer comme ça. Et à partir de là, on va définir quelles sont les missions de l’entreprise, c’est-à-dire, l’ensemble des métiers, des compétences qu’il faut acquérir pour pouvoir atteindre la vision. Une fois qu’on a ces différentes missions, si on reprend l’exemple de notre vendeur de voitures pour les particuliers, c’est de maitriser peut-être l’achat des véhicules d’occasion ou l’achat en groupe de véhicules neufs auprès des constructeurs. C’est peut-être aussi maitriser du financement, faire des offres de service. Bref les différents métiers, les différentes compétences à acquérir, à maitriser pour pouvoir remplir cette vision. Ensuite on va matérialiser les grands jalons par lesquels il va falloir passer pour arriver jusqu’à l’état futur de l’entreprise, la vision. Et connaissant ces jalons, il va falloir qu’on se mesure, et donc qu’on mette en place les objectifs qui vont nous permettre de mesurer notre progression dans l’atteinte de cette vision, qui sont des objectifs qui doivent être mesurables, donc on dit qui sont SMART : Specific, Measurable, Attainable, Realistic et Time-bound. L’idée c’est qu’on puisse mesurer cette progression de façon à savoir si on va dans la bonne direction ou si on n’arrivera pas à atteindre la vision.

Là, on a principalement parlé de fin, à partir de ce moment-là, on va commencer à déterminer des moyens et les stratégies en général à moyen-long termes, c’est-à-dire 3-5 ans, au-delà, c’est plus de la voyance que de la stratégie. C’est, quels sont les plans qu’il va nous falloir mettre en œuvre pour arriver à notre objectif final qui est la vision. Et puis, tous les ans, on va décliner cette stratégie en tactique. Ça c’est quelque chose d’annuel la tactique, qui consiste à dire voilà, on a un plan pluriannuel, cette année, qu’est-ce qu’on fait, quel est l’action qu’on va mettre en œuvre pour atteindre au final la vision. Et bien sûr l’idée c’est de reboucler tous les ans sur cette vision, pour savoir si elle n’a pas changée, si le métier de l’entreprise n’a pas évolué, si on n’est pas positionné sur de nouveaux segment, s’il n’y a pas des concurrents qui sont arrivés, qui ont bouleversé un petit peu les cartes, bref se reposer la question de la vision. L’idée qu’il y a derrière cet édifice, c’est après de se dire, il faut que cet ensemble d’éléments, cette vision, cette mission, cette stratégie soit connue de tous.

Et pour ça, il y a un outil qui est très puissant, un outil de communication qui est le Balanced Scorecard, qui est constitué de 4 grandes dimensions : une dimension financière bien étendu, le nerf de la guerre à son importance. Mais résultats financiers, cette dimension, cette perspective financière, elle s’appuie sur une politique client. D’où vient l’argent, évidemment des clients. Quelle est la politique client, quelle est l’orientation client que l’entreprise a choisi d’utiliser pour donner les résultats financiers attendus. Puis, cette politique client elle fonctionnera si on a des processus qui sont efficients, qui sont efficaces. Et ces processus seront efficaces si on a des ressources humaines qui sont compétents, qui sont motivées à faire ce qu’on leur demande de faire. Et à ce moment-là, il y a de forte chances que les processus de l’entreprise fonctionneront bien, que ces processus permettront la politique client de donner ses résultats, et notamment ses résultats financiers. C’est ça le Balanced Scorecard, c’est Norton et Kaplan dans les années 90 qui ont mis en œuvre cette outil, qui s’est beaucoup disséminer à travers les entreprises. Et aujourd’hui on considère que c’est le meilleur outil d’alignement stratégique qui permet de bien préciser les objectifs et la stratégie de l’entreprise et qui devrait être connu de tous.

A partir de là, j’ai les objectifs, j’ai la stratégie de l’entreprise, l’idée pour que je puisse articuler tout ça c’est que j’ai une vue à 360° de l’entreprise. Et ça c’est tout l’objet des cursus de type MBA où on va regarder à quoi sert la financer, comment ça fonctionne, quel est rôle de la comptabilité, le rôle des ressources humaines, de la logistique, des ventes, du marketing, bref d’avoir une vue à 360° de l’entreprise de façon à bien comprendre comment est-ce qu’elle fonctionne et comment il faut articuler ensuite les stratégies, les tactiques qui ont été données par la direction générale. Alors, c’est ça aussi qui va nous permettre de comprendre l’environnement. Ces fameux MBA vont nous permettre de savoir quelles sont les forces en présence, de comprendre ces forces, de savoir comment agir sur ces forces, en tenir compte de manière à définir une stratégie qui va aller dans la bonne direction, dans le sens de la direction de l’atteinte des objectifs de l’entreprise. On n’est pas obligé de faire un MBA pour avoir ces connaissances-là, il y a des programmes court qui existent, par exemple dans Skills4All vous avez un programme de MBA allégé, MBA Boot Camp, qui vous donne une vue de l’ensemble des grandes fonctions de l’entreprise sous la forme d’une chaine de valeurs et de bien savoir comment positionner ces différentes fonctions de l’entreprise.

A partir de ce moment-là, on a compris les grands objectifs de l’entreprise, on a compris l’entreprise elle-même, après il faut rentrer dans le métier de l’entreprise. Le métier spécifique qui est celui de votre entreprise, qui peut être le métier de l’industrie automobile, de l’industrie aérienne, des sociétés de service, de la banque, de l’assurance, de l’agroalimentaire. Et comprendre ce métier, c’est visualiser l’entreprise, représenter l’entreprise sous la forme d’un réseau de processus. Parce que toutes les entreprises ont des clients, Dieu merci pour la plupart, ont du chiffre d’affaires à générer, ont des ventes à produire et puis à réaliser et des produits, des services à produire et ont des clients à contenter, à satisfaire. BPM, oui puisqu’il s’agit de ça, l’entreprise c’est un réseau de processus connecté. Il faut faire en sorte que ce réseau de processus fonctionne de manière fluide, qu’il n’y ait pas d’interruption, qu’il n’y ait pas de goulot d’étranglement, qu’il n’y ait pas de dossier ou d’insatisfaction client qui ne soit pas traité. Et pour ça, BPM propose des modèles d’organisation d’entreprises qui sont particulièrement efficientes et qui permettent derrière d’avoir un fonctionnement d’entreprise le plus fluide possible. Ce fonctionnement d’entreprise, bien sûr sous forme de réseau de processus est orienté dans une direction qui est bien claire, qui est celle de la satisfaction du client. Et si je ne connais pas les besoins de mon client, comment est-ce que je peux les satisfaire ? Evidemment ! Donc l’idée c’est de faire de l’analyse des besoins du client, c’est le métier de business analyste. Ce métier qui peut s’appuyer également sur un référentiel qui s’appelle CBAP : Certified Business Analysis Professional, qui est un cursus, qui est une meilleure pratique qui vient du Canada, qui a bien pris aux Etats-Unis et qui commence à être semé en Europe. Et qui permet de faire quoi ? De comprendre les besoins des clients, de faire une expression de ces besoins et d’être capable d’identifier des opportunités d’affaire. Si je comprends ce qu’il vous faut monsieur le client, je vais être en mesure de vous proposer le produit qui va bien et peut-être même plus. Auquel cas, je saurais certainement vous vendre des produits ou des services à une manière plus efficace. Voilà, l’analyse business c’est ça, c’est au final l’entreprise est orientée vers la satisfaction du client et donc, il faut que je comprenne ses besoins, ses attentes. C’est tout l’objet de l’analyse business et en relation avec BPM, c’est pour ça que je les ai représentés sous 2 formes complémentaires dans le schéma.

Là je dispose de grand but métier. Quand on parle de croissance de chiffre d’affaire, de réduction de coûts, on est sur l’entreprise. On parle de ces éléments là au niveau de l’entreprise de façon générale. Mais qu’en est-il de l’informatique ? Je veux dire, est-ce que c’est parce que on demande au niveau de l’entreprise de faire une réduction de coût de 2%, 3%, qu’il va falloir pour autant que je réduise les coûts informatiques de 2-3% ? Peut-être pas. Il s’agit peut-être pour alimenter la réduction de coût de l’entreprise, du métier, il va peut-être falloir au contraire investir dans l’informatique, investir dans de nouveaux outils peut-être, de nouvelle façons de travailler, des nouveaux services. J’ai une déconnexion entre les objectifs métiers, les business gold et les IT gold. J’ai investi en informatique alors qu’on me demande de réduire les coûts. C’est logique parce que finalement le budget informatique, ça représente quel pourcentage du chiffre d’affaires global. Dans les grande entreprises de type banque-assurance, le budget informatique est aux alentours de 20-30% du chiffre d’affaire. Dans les entreprise industrielles, du secteur de taille intermédiaire, on est sur du 5-15% maximum. Ce qui fait que, quand je fais une économie de 2% sur le budget informatique qui représente 10% de mon CA, je fais juste une économie de 0.2% sur le budget. Alors que, quand je fais une économie de 10% sur les 80 autres restants, je fais une économie considérable de 8%. Donc, il vaut mieux que je me concentre et que j’aide le métier à faire de l’économie sur leur périmètre que, ce que j’économise sur le métier de l’informatique. Et c’est toute la différence qu’il y a entre les business gold et les IT gold. Comment je fais, pour convertir des business gold en IT gold, eh ben j’utilise COBIT. COBIT c’est le référentiel qui me permet de prendre ces fameux grands objectifs d’entreprise et de les convertir en objectif informatique. C’est quoi un objectif informatique ? C’est l’agilité par exemple. Si je suis capable d’être plus agile dans mon système d’information, dans mon organisation informatique, je vais certainement être en mesure de mieux prendre en compte les besoins changeant des métiers, de pouvoir me réorienter de manière plus fluide, plus rapide par rapport à de nouveaux besoins exprimés par les métiers.

Et puis, la gouvernance des systèmes d’information c’est adresser des composant très importants comme l’apport de valeurs de l’informatique aux métiers. Quelle est la valeur apportée par l’informatique aux métiers ? Valeur tangible ou bien intangible. On va bien sur parler pour la valeur tangible de coût, mais on va parler également de valeur intangible comme la qualité des services informatiques, la qualité du service rendu.

Mais si cette valeur, on ne prend pas en compte également les risques liés à l’informatique, j’ai tout un pan de ma problématique informatique qui n’est pas adressé. Si je mets en place des services informatiques qui ne sont pas sécurisés et auquel cas, mon entreprise se retrouve avec la liste, soyons fous, des cartes bleues de mes clients sur internet, là évidemment je vais perdre considérablement en image et en valeur. Donc, la gouvernance bien sûr, elle adresse la problématique de la valeur de l’informatique, mais également de la gestion des risques. Il ne faut pas que l’informatique amène plus de risques métiers que ce qu’elle n’en enlève.

Vous avez également la problématique des ressources. Est-ce que je fais une utilisation efficace, efficiente de mes ressources ? A la DSI, est-ce que mes ressources humaines, mes ressources matérielles, en énergie etc. En matière. Est-ce que je fais une utilisation de mes ressources qui est correcte. C’est un autre pan de ma gouvernance des systèmes d’information.

J’ai également la performance, le volet performance. Est-ce que je me mesure à la DSI ? Mesure de la performance et est-ce que je m’améliore ? Si ne me mesure pas, je ne sais pas si je m’améliore, si je vais dans la bonne direction. Donc, se mesurer, gérer la performance, c’est un aspect également très important d’une direction informatique.

Et puis enfin, il faut que cette direction informatique, elle propose des services qui sont alignés avec la stratégie de l’entreprise. La problématique de l’alignement, c’est une problématique très importante pour les DSI, pour être sûr de livrer le produit, le service, la fonctionnalité qui va bien, au bon moment, sous la bonne forme.

COBIT offre une réponse pour prendre en compte ces 5 dimensions en partant des objectifs métiers de l’entreprise et en descendant jusqu’au objectifs informatiques. C’est un référentiel très puissant, c’est l’ISACA qui propose ce référentiel, il est en libre téléchargement sur leur site : www.isaca.org. Sous peine de vous enregistrer, de recevoir quelques mails, vous pouvez prendre connaissance de ce référentiel-là qui est extrêmement riche. COBIT c’est le tableau de bord, c’est l’outil quotidien des directeurs informatiques. Donc, COBIT, lui il permet de clarifier les responsabilités, de traduire les business gold en IT gold, de monitorer, de contrôler la DSI de façon à être sûr que le niveau de contrôle adéquat est posé sur la DSI. Et que les systèmes d’information, la DSI, fournissent la valeur, gère ses risque, mesure sa performance, fasse une utilisation efficiente de ses ressources et formule des solutions qui sont alignées avec la stratégie de l’entreprise. COBIT c’est un outil extrêmement important qui va articuler les solutions informatiques dans l’axe des besoins de business. C’est aussi COBIT qui va dire, mais attention, pour améliorer votre gestion de risque, votre performance, il faut que vous, vous focaliser sur la sécurité par exemple. COBIT va donner des objectifs vis-à-vis de la sécurité des systèmes d’information. COBIT ne dit pas comment faire les choses, il dit simplement, voilà il faut que vous fassiez ceci, il faut que vous réalisez ceci. COBIT dit quoi faire, mais il ne dit pas comment. Il faut donc s’appuyer sur un certain nombre de référentiels pour pouvoir répondre à cette question, comment. Et ce n’est pas une lacune en fait, COBIT attire l’attention sur les points qu’il faut mettre en œuvre dans le système d’information, mais il vous laisse le choix de la meilleure pratique pour les mettre en œuvre. Si on veut s’occuper de la sécurité des systèmes d’information, le meilleur référentiel qui s’occupe de ça, qui traite de cette question, c’est quand même ISO 27000, la famille des normes ISO 27 000 qui explique en détail comment mettre en place un système de gestion de la sécurité, quelles sont les meilleures pratiques de gestion de la sécurité, ça c’est 27 002, quelles sont les risques lié à la gestion de la sécurité, ça c’est 27 005. Bref, être en mesure de traiter de la question de la sécurité de la manière la plus efficace possible. Ça, ça fait partie des objectifs de la gouvernance des systèmes d’informations bien évidemment.

Toujours dans l’axe de COBIT, on va attirer l’attention sur les services fournis. Assurez-vous que les services fournis apportent bien de la valeur, font une utilisation raisonnable des ressources de l’entreprise. Et pour ça, le meilleur référentiel qui parle de ça, c’est ITIL. ITIL c’est comment identifier, concevoir, mettre en œuvre une offre de services informatique qui soit adaptée aux besoins des métiers, qui soit efficiente, sur lesquels on puisse prendre des engagements et sur laquelle on puisse avoir une vue en terme de contrat, de garantie et d’utilité. C’est également un référentiel qui explique comment améliorer continuellement l’offre de service. Et c’est un des rares référentiels qui explique comment faire les choses. Il y a beaucoup de référentiels, de normes qui expliquent quoi faire, ITIL explique lui, comment faire les choses. Et c’est un référentiel extrêmement détaillé, un des plus abouti qui existe actuellement, le plus abouti de manière tout à fait certaine sur la gestion des services informatiques.

Une fois qu’on a ça, on a des processus informatiques, il faut qu’on s’occupe de leur efficience. Vous, vous souvenez que dans la gouvernance, on attire l’attention sur l’utilisation des ressources et sur la performance. L’efficience des processus IT c’est comment je fais en sorte que mes processus informatiques, comme par exemple une gestion d’incident, comme par exemple une gestion de changement, une gestion de la demande, une gestion des fournisseurs, soit fluide, fonctionne de manière industrialisé, la plus fiable possible et fasse encore une fois une utilisation efficiente des ressources. On a un outil qui s’appelle Lean-IT, qui traite de cette problématique, qui provient du Lean Management, qui lui-même provient de Toyota des années50 dont on parlera tout à l’heure. Et le Lean dit, on va essayer d’identifier tous les gaspillages qui existent dans notre processus et on va essayer de les éradiquer pour faire en sorte que le processus soit fluide. Et si mon processus est fluide, à ce moment-là, j’ai une efficacité, une efficience maximum dans mon processus.

Voilà, tout ça c’est bien, mais à un moment donné, on commence à avoir un empilement vertical, assez considérable. Il va falloir vérifier qu’à tout moment cette édifice-là tienne debout verticalement. Et là on va parler d’architecture d’entreprise. Il n’y a pas beaucoup de référentiel qui parle d’architecture d’entreprise, on a le modèle du CESA de l’Ecole Centrale, on a le modèle de Zachman qui était un collaborateur d’IBM, qui a mis en place un modèle explicatif de l’architecture des entreprises et de leur architecture dans les années 80. Mais le seul modèle vraiment abouti, international, connu sur la question de l’architecture d’entreprise c’est TOGAF. TOGAF dit, attention, quand on parle d’architecture, on parle d’architectures avec un « s », parce qu’il y a différents niveaux d’architecture. Quand on parle d’architecture d’entreprise, on a en fait, 5 niveaux différents. On a l’architecture du métier, où on retrouve les processus métier, les processus qui vont s’occuper de la vente, du marketing, du support, de tout ce que vous voulez. Et de quoi, ont besoin les métiers ? Ils ont besoin d’informations. D’informations sur les ventes, sur le chiffre d’affaires, sur les clients, sur les comportements clients, sur les produits, etc. Information qui est nécessaire au métier pour prendre des décisions. Faut-il retirer ce produit du catalogue ? Faut-il en créer un nouveau ? Quel type de produit est-ce qu’il faut créer ? Autant de questions qui ont besoin d’information. Cette information vient d’où ? Elle vient d’applications qui manipulent des données. Des données qui sont hébergées sur des systèmes. Ce qui constitue en fait un empilement de 5 couches différentes. D’abord mes processus métier, mes processus métier qui ont besoin d’informations, informations qui sont fournies par des applications manipulant des données hébergées sur des systèmes. Et TOGAF dit, la difficulté c’est de garder alignées, verticalement ces différentes couches d’architectures. C’est-à-dire que si je change quelque chose dans mes processus métier, il va y avoir une conséquence dans mon référentiel d’information, une conséquence sur mes applications, sur mes données et sur mes systèmes. Et puis TOGAF dit qu’il faut aussi s’assurer une homogénéité horizontale, c’est-à-dire que toute ma couche applicative soit cohérente, soit urbanisée. Et là on va faire justement le lien avec l’urbanisation des systèmes d’information. TOGAF dit également que ma couche de données doit être homogène, et là, on va faire le lien par exemple avec des référentiels de type, Data Master Management. Il dit, il faut que vous ayez une couche d’information qui soit homogène. Et là on va faire le lien avec COBIT. COBIT dit exactement, l’informatique est à pour fournir de l’information au métier. L’information qui va permettre de prendre des décisions. De l’information secure, de l’information réelle, fraiche, pour lesquelles on a l’autorisation de détenir. Parce qu’évidement on a des lois et des réglementations sur tout ça. COBIT dit, voilà comment faire pour délivrer de la bonne information aux métiers. Et les métiers bien sûr en font une utilisation à travers leurs processus métiers. C’est-à-dire qu’on a le lien avec BPM bien entendu, les business process de l’entreprise. Au niveau le plus bas, au niveau des systèmes on fait le lien avec ITIL. Au niveau de l’infrastructure, il ne faut pas oublier que le 2e « i » de ITIL signifie Infrastructure. Et donc ITIL décrit le mieux comment mettre en place des services, une infrastructure dans un environnement de production, de manière à permettre la délivrance des services derrière, qui soient utilisés par les métiers. Donc, TOGAF c’est un référentiel qui permet d’aligner tout ça de manière stricte et permettre une transformation progressive dans l’entreprise. C’est-à-dire avec des cycles de transformation réguliers, on va amener l’entreprise à se transformer et à répondre aux besoins changeant des métiers.

Derrière, de quoi va-t-on devoir s’occuper ? Tout ça bien entendu c’est lancer des projets, c’est s’occuper des programmes, c’est s’occuper d’organiser la transformation de l’entreprise en livrant des produits et des services. Donc, l’idée c’est qu’on a besoin d’une gestion de projets. Une gestion de projet, c’est de dire qu’est-ce qu’il faut livrer et sous quelle forme pour pouvoir satisfaire les besoins des métiers. En gros il y a 2 grands types de référentiel de gestion de projet, on a 2 grandes méthodologies de gestion de projet qui sont : Les méthodologies classique, où là on retrouve PMP et puis PRINCE2. Et puis on a les méthodologies agiles, on va revenir là-dessus, où on trouve principalement SCRUM. Alors, c’est quoi une méthodologie de gestion de projet classique ? Déjà, qu’est-ce que c’est qu’un projet ? Un projet c’est quelque chose qui livre un produit. Quand je dis projet, je dis, je livre un produit. C’est-à-dire en fait que je réalise un périmètre, on va appeler ça le SCOPE du projet. Quel est le périmètre que je dois livrer, la fonctionnalité, le produit que je dois livrer, le service que je dois livrer ? Quelles doivent être ses caractéristiques ? Ça je vais le retrouver dans le SCOPE du projet. Et une fois que j’ai le périmètre à réaliser du projet, je vais en déduire les activités qui vont être nécessaires pour réaliser ce périmètre. On a parlé de TIME. Une fois que j’aurais les activités à réaliser pour ce périmètre, eh ben je vais en connaitre le cout. Je vais savoir combien va me couter ce projet à réaliser pour réaliser ce périmètre. Alors, vous, vous doutez bien que dans une gestion de projet classique, parce que là je suis en train de parler de gestion de projet classique, toute la difficulté résulte dans l’expression du périmètre du besoin. Si je me trompe dans mon expression de besoin, derrière, les activités qui vont découler ne seront pas correctes. Les couts qui vont être comptabilisés ne seront pas correctes. Bref, mon projet ne tiendra pas la route. Toute la difficulté d’une méthodologie de gestion de projet classique, c’est de définir le périmètre. C’est-à-dire déjà, identifier les bonnes parties prenantes. Si je n’ai pas les bonnes personnes autour de la table, ils ne me feront pas une expression de besoin qui correspondra aux besoins réels de l’entreprise vis-à-vis du projet. C’est là toute la difficulté des méthodes classiques.

Après, quelle est la différence, entre PRINCE2 et puis PMP, qui sont les 2 grandes méthodologies pour parler de ça, c’est le niveau de certification. En fait, PMP c’est un niveau de certification assez élevé, qui justifie en plus d’un certain nombre d’années d’expérience. Puisque si quelqu’un à un niveau bac+4 et supérieur, il doit justifier de 4 500 heures de gestion de projets pour être PMP. Et si la personne ne justifie pas de de bac+4, eh bien elle doit justifier de 7 500 heures de gestion de projet pour pouvoir passer l’examen PMP qui est d’un niveau assez élevé. Ça demande pas mal de travail personnel. Pour PRINCE2, ce n’est pas du tout la même chose, en fait, il suffit de passer la certification. Il y a 2 niveaux : il y a le niveau Fondation, il y a le niveau Practitioner. Il n’y a pas de grande difficulté à l’obtention de cette certification et au-delà de ça, il n’y a pas de prérequis en terme d’expérience. Vous pouvez être tout nouveau chef de projet et vous certifier à PRINCE2. Une fois que vous disposez de l’expérience nécessaire, il y a tout intérêt à passer PMP, parce que c’est une des certifications les plus reconnues et les plus recherchée sur le marché. Parce qu’il y a vraiment un niveau qui est reconnu, c’est cette certification qui a une grande valeur.

Si je ne sais pas définir mon périmètre, il y a la vraie question, comment je m’y prends ? Parce que si je ne connais pas mon périmètre, je ne vais pas être en mesure de définir le scope, donc le temps et les coûts. Et c’est là qu’intervient la méthodologie agile, où on dit en fait, le périmètre je vais le construire au fur et à mesure. C’est-à-dire que je vais commencer par livrer une fonctionnalité, et puis je vais avoir un retour de mon client, de mon utilisateur, et puis je vais en livrer une seconde, puis une troisième, puis une quatrième. Ce qui a comme intérêt de construire le produit, le service au fur et à mesure et d’avoir un retour des utilisateurs au fur et à mesure qu’on construit le projet. C’est très intéressant. Ça implique l’utilisateur dans l’expression de son besoin, ça le mobilise dans le projet, il voit des résultats et du coup c’est des méthodes qui marchent très, très bien pour le développement de logiciel, mais également pour tout ce qui est développement de produit à cycle de vie court. Si on a des produits qui ne durent que, quelque mois, ça ne sert à rien de mettre en place une méthodologie classique, on n’a pas le temps d’exprimer le besoin dans un cahier de charge, le scope, on n’a pas le temps de le formaliser. Par contre, ce n’est pas parce qu’on est dans une méthode agile, qu’on fait n’importe quoi au niveau du temps. On a un mécanisme qui s’appelle le time boxing, où le mécanisme de base c’est une unité temporelle qui s’appelle un Sprint, qui dure 30 jours et pas un de plus. Et dans ce temps imparti, on doit réaliser la fonctionnalité qui a été demandée. De la même manière que pour les coûts, ce n’est pas parce qu’on est en mode agile qu’on est open bar sur les coûts. On définit l’ordonnancement des fonctionnalités, par rapport à un bénéfice. C’est ce ratio qui doit être pris en compte pour prioriser le lancement des différents développements de fonctionnalités.

Donc, méthode agile, par rapport à classique, l’idée c’est de dire, en méthodologie classique je dois définir une expression de besoin bien précise, tandis qu’en méthode agile, je construis en fait mon produit au fur et à mesure que je découvre, que je développe. Et c’est quelque chose de très, très puissant dans ce cas de figure là. Maintenant, il y a des projets, on sait bien tous qu’il y a des projets qui ne donnent pas les résultats attendus. Quand vous regardez des grands projets transversaux, par exemple les ERP, ce genre de choses-là, ils ne sont pas tous des succès, bien au contraire, il y a une majorité de projets d’ERP ou de grands projets transversaux qui ne sont ni dans le périmètre, ni dans les délais, ni dans les coûts. Parce qu’en fait ce ne sont pas des projets. En fait, quand vous mettez en place un ERP, vous ne faites pas que déployer une application, vous transformez l’organisation, vous transformez l’entreprise. En fait, ça ce n’est pas un projet, ça c’est un programme. Autant, un projet vise à délivrer un produit, un service, autant un programme vise à délivrer une transformation. Une transformation, c’est-à-dire qu’il y a tout un volet de la gestion de programme qui n’existe pas dans la gestion de projets qui est celui d’un accompagnement au changement. Dans une gestion de programme, on a du Business Change Management. Gestion de programme, ça vise à délivrer une transformation, ça va plus loin. Donc, je vais organiser la livraison des produits et des services délivrés par les différents projets bien entendu, mais c’est aussi faciliter l’appropriation des différents produits de projet. C’est garantir l’adéquation entre les différents services, les différents produits livrés par les projets et les besoins de l’entreprise. Donc, gérer un programme, ça va bien au-delà de gérer un gros projet. Ça vise également à s’assurer que les produits sont appropriés. Donc, on a du Business Change Management, on a des personnes très hauts placés dans l’entreprise qui vont piloter les programmes, en générale des personnes au niveau du bord, du Comex de l’entreprise. Parce que les projets, les programmes, ça nécessite des investissements très important, notamment les programmes. Du coup, on se pose la question de la priorisation de ces différents projets, programmes. Et pour ça, on recommande de mettre en place une gestion de portefeuille. Gestion de portefeuille c’est quoi ? Le portefeuille, il a 3 objectifs. La gestion de portefeuille, elle vise à prioriser des investissements, à choisir entre différents projets et programmes qui vont permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. C’est prioriser les investissements et c’est équilibrer les différents projets et programmes qu’il y a dans le portefeuille. Typiquement, je ne sais pas par quel projet ou programme commencer, mais j’ai un outil qui me permet de prioriser mes investissements, mes programmes, et de choisir de lancer le projet, le programme qui va être le plus bénéfique pour l’organisation. Donc là, on parle pour la gestion de portefeuille de MoP, Management of Portfolios. Pour la gestion de programmes, on parle de MSP, Management Succesful Program. Et pour la gestion de projet, on l’a vu, PRINCE2, PMP.

C’est très important de connaitre la différente entre un projet, un programme et un portefeuille. Pour être sûr de taper dans la bonne méthodologie qui va adresser votre besoin et la question à se pose c’est qu’est-ce que je livre ? Est-ce que je livre juste un produit ? Projet. Est-ce que je dois accompagner la transformation de l’entreprise ? Programme. Est-ce que je dois organiser des comités de priorisation, de lancement de projet, de programme ? Portefeuille.

Tout ça nous emmène à la question, j’ai des processus, mais comment est-ce que je les améliore ? J’ai des processus de production, j’ai des processus de vente, des processus IT, ils ne sont pas parfaits dès le 1er coup, comment je fais pour améliorer ces processus ? Ben là on est une méthodologie qui est extrêmement intéressante, qui est Lean Six-Sigma et qui vise la jonction de 2 méthodologies le Lean et puis le Six-Sigma comme son nom l’indique. Qui va permettre de prendre un processus, n’importe quel type de processus, production, informatique, tout ce que vous voulez et de l’améliorer sans cesse, d’être dans une démarche d’amélioration continue pour être au plus près de la commande du client et être complètement conforme aux exigences des clients. Alors, le Lean Six-Sigma, en fait de quoi ça parle ? Pour être dans l’amélioration de processus, comme l’aurait dit La Palice, il faut d’abord avoir un processus. Donc, il faut avoir un processus qu’on va traiter par le Lean Management d’un côté et ensuite pas le Six-Sigma. Il n’y a pas de dualité entre Lean et Six-sigma, ils adressent 2 pans différents de l’amélioration continue. Le Lean, déjà c’est Toyota années 50 et le Six-sigma c’est Motorola années 80.

Le Lean lui, il dit, si vous avez un processus qui n’est pas fluide, eh bien, vous avez un problème de production. Dans les années 50 d’après-guerre, le Japon avait des problèmes de production automobile, ils n’arrivaient pas à produire suffisamment. Donc, ils ont cherché à fluidifier leurs processus de production. Parce que dans un process de production par exemple, automobile, si vous avez une étape qui n’a pas le même, rythme que les autres, c’est cette étape-là qui imprime le rythme de l’ensemble de la chaine de processus. Donc, l’idée du Lean c’était d’identifier tous les gaspillages dans le processus et ensuite de fluidifier ce processus. Les gaspillages, ce sont les causes de non fluidité en fait. Le gaspillage, on en a majoritairement 7, on a le transport, on l’attente, on a la surproduction, faire plus d’activité que ce qui est nécessaire, on a les mouvements, etc. Tout un tas de gaspillage. Et si on éradique ces gaspillages, on va avoir une fluidité dans le processus qui est maximum. Donc, le Lean adresse la fluidité du processus et les gaspillages. Ça a donné naissance au Lean IT quand on a un processus informatique tout simplement.

Le Six-Sigma lui il dit quelque d’autre. A l’origine, c’était Motorola qui avait des problèmes de qualité dans ses puces informatiques, ses puces électroniques. Et en fait, ils ont remarqué que ces problèmes de qualité, c’est-à-dire en fait, l’apparition de défauts, étaient lié au fait que le processus n’était pas maitrisé. Il y avait de la variation dans le processus. En fait, il y a un lien direct entre les défauts générés par le processus et la variation du processus. Comment se matérialise ce lien ? En fait, imaginez, vous êtes une petite entreprise qui fabrique des barres métalliques d’une certaine longueur. Vous avez un gros équipementier automobile qui vous passe des commandes de centaines de milliers de pièces par mois. Et il vous dit, moi je veux des barres métallique de 200 mm de longueur. Mais par contre, jusqu’à 201 mm je prends, à partir de 199 mm je prends. Mais par contre tout ce qui est au-delà, je ne veux pas en entendre parler. Si vous mesurez vos longueurs de barre métallique en sortie de chaine de production, bien entendu elles ne vont pas être toutes alignées exactement sur les 200 mm. Il va y avoir des variations de longueur liées à la température du métal, à l’usure des outils de coupe, à la composition du métal, tout un tas de paramètres. Et on voit bien ici… Là je viens de faire une magnifique gaussienne qui vous rappelle certainement de bons souvenirs d’étudiant. Il y a un lien direct entre le sigma du processus et puis le nombre de défaut qui est généré. Vous êtes bien d’accord que si, le sigma, c’est-à-dire la variation de mon processus augmente, eh bien je vais générer de plus en plus de défauts ici. Si j’ai une autre courbe qui est beaucoup plus étale, on voit que la variation est encore plus importante ici, on va générer énormément de défauts. Donc, il y a un lien direct entre le niveau de sigma, c’est-à-dire la variation de mon processus et puis le nombre de défauts générés. Et c’est tout l’objet justement de Six-Sigma, c’est de dire, on va faire en sorte de resserrer la variation du processus de telle manière qu’elle va être tellement maitrisée ce processus, que je vais pouvoir faire rentrer 6 fois dans mes spécifications client, les limites supérieures et inférieures sont mes spécifications client. Je vais pouvoir faire rentrer 6 fois ma courbe de Gausse dans mes spec client. C’est ce qui a donné naissance au Six-Sigma. Et quand j’ai un processus tellement maitrisé, qu’il est au niveau Six-Sigma, eh ben en fait, je génère 3 défauts par million de pièces. C’est-à-dire si je sortais un million de barres métalliques de ma chaine de production, eh bien je n’aurais que 3 défaut, 3 non-conformités dans mon processus.

Donc, on imagine qu’on arrive avec cette méthodologie Lean Six-Sigma, en fait à améliorer des processus, originellement de production, des gros processus lourds et complètement transversaux à l’entreprise et qu’on est capable de faire la même chose pour les processus informatiques. Vous prenez une gestion d’incident ou une gestion de changement, vous pouvez très bien faire du Lean et du Six-Sigma dessus. D’ailleurs, le processionner de ce genre de processus devrait mettre en place des outils de Six-Sigma. Je vous encourage à regarder tout ce qui est chez nous en termes de formation Six-Sigma, sur Skills4All on a tout un cursus très intéressant sur le sujet qui devra vous donner de nombreux outils.

Voilà on arrive presque à la fin. Mais tout ça, quand est-ce qu’on parle de changement, quand est-ce qu’on parle de changement organisationnel, quand est-ce qu’on parle de changement humain et comment est-ce qu’on adresse ce changement ? Eh bien, là on a des lectures qui parlent de gestion de changement organisationnel et humain. On a monsieur Kotter qui a publié un livre là-dessus « Leading change », qui est une référence dans le domaine de l’étude du changement organisationnel. John Kotter. Et puis on a d’autres livres comme par exemple « Making sens of Change », qui est un excellent livre sur la gestion du changement organisationnel et humain et qui met en avant le fait qu’on a plusieurs types de changement. On a des changements organisationnels où finalement l’entreprise produit un peu comme une machine. C’est-à-dire si on doit changer le type de produit qui sort de la machine, on va appuyer, on va tourner sur un certain nombre de boutons. Donc, l’entreprise est vue comme une machine et la transformation de l’entreprise c’est en fait une histoire de réglage. Par contre quand on est dans une entreprise où on veut bouleverser les habitudes de l’entreprise, où on veut faire un changement culturel, là ce n’est plus du tout le même type de changement, c’est un changement de type organique, où en fait, on va agir sur les relations de pouvoir, sur l’influence des différents parties prenantes les unes sur les autres. Et là, il faut un autre attirail pour gérer le changement, il nous faut par exemple des Change agents. C’est-à-dire, des relais qui vont aider à l’appropriation des nouvelles méthodologies, de la nouvelle façon de voir de l’entreprise de manière à irriguer l’entreprise dans toute ses ramifications et être en mesure de l’influencer jusqu’au plus près des activités opérationnelles. Et ces changes agents également remontent des informations de baromètre social, d’organisation, au change leader qui pilote le changement. Il y a des tas d’outils, de techniques, de méthodologies pour également adresser la problématique du changement organisationnel. Sachant que le changement ce n’est pas une surprise, va rencontrer de la résistance. Celui qui pense qu’il ne recevra pas de résistance lorsqu’il imprime un changement, lorsqu’il guide un changement, c’est être dans un autre monde. Parce qu’on sait bien que la façon naturelle de tout animal sur terre, d’adresser la peur de l’inconnu qui représente le changement c’est de résister.

Donc, adresser le changement c’est tout simplement impératif dans une gestion d’entreprise, dans une transformation d’entreprise et il faut que ça soit prévu dès le départ. D’où les différentes lectures dont je vous ai parlé, il en existe bien sur de nombreuses sur le sujet, il ne faut pas hésiter à en prendre connaissance. Parce qu’en réalisant ce changement, il peut faire tout simplement basculer le projet du bon côté ou dans le côté obscure. Evidemment on a tous connu ça.

Voilà en quelques mots, les différents types de référentiel et en quoi est-ce qu’ils peuvent vous servir. N’hésitez pas à regarder les cursus de Skills4All, vous avez des formations qui traitent à peu près de tout ça et qui vont certainement vous apporter beaucoup de valeur. Surtout n’hésitez pas à regarder, faites-vous une idée, faites nous des retours. On est très friand de vos retours. Je vous remercie, à bientôt.

 

Découvrir nos formations en ligne

RGPD : Mais par où commencer ?

Aujourd’hui, nous allons parler RGPD. Vous savez certainement que ce règlement est opérationnel depuis le 25 mai 2018 et il y a encore beaucoup d’entreprises qui ont besoin de se mettre à niveau et qui ont comme problématique « Mais par où on va commencer ? ». Il y a des obligations et il y a des choses qui sont adaptables au fur et à mesure. Nous venons d’ailleurs de lancer un cursus qui va vous expliquer tout ça d’une manière très simple.

Découvrir nos formations en ligne

Le RGPD : c’est quoi concrètement ?

Le RGPD, c’est une réglementation qui vise à ne pas faire n’importe quoi avec les données personnelles. Pourquoi ? Parce qu’on est tous sensibles à ça. On ne peut pas dire qu’on est pas sensible à ce que les entreprises font de nos données personnelles. Vous vous demandez certainement “Est-ce qu’il faut nommer un DPO ? Le fameux Data Protection Officer ?”. Il y a des organisation pour lesquelles c’est obligatoire : les organismes d’État, les collectivités publiques, tous les organismes para-publiques, et puis les entreprises qui font de la manipulation de données à grande échelle. Pour ces entreprises, il n’y pas le choix, il faut mettre en place le RGPD et la nomination d’un DPO. Parlons un peu de sensibilisation. La sensibilisation, c’est un petit peu la même chose, normalement toutes les entreprises devraient se sensibiliser à la RGPD. Ne serait-ce que pour faire en sorte que les employés, les salariés, les partenaires, sachent bien ce qui est possible de faire avec les données personnelles, et ce que les utilisateurs, nos clients, nous ont autorisés à faire avec leurs données personnelles.

Comment se former / sensibiliser au RGPD ?

On est très heureux de vous annoncer le lancement de notre cursus de sensibilisation au RGPD. Il va énormément faciliter la vie des DRH parce que cela va vous permettre d’avoir automatiquement la liste des personnes qui ont passé cette sensibilisation. Parce qu’il y a un quiz à la fin, nous vous ferons un état des personnes qui ont réalisé la sensibilisation. Donc c’est autant de travail, d’organisation, de sessions de formation, de collecte de fiches de présences qui vont être économisés. Il y a des contenus, qui sont à disposition des salariés et de toutes les entreprises.

A très bientôt !

Découvrir nos formations en ligne

Comprendre scrum en moins de 5 minutes

Découvrir la formation Scrum

Le Framework Scrum est défini comme une méthode agile axée sur la livraison itérative et incrémentale. S’adaptant parfaitement aux projets Web, ce Framework offre la possibilité aux développeurs de se rapprocher au maximum des besoins du marché. Découvrez en détail comment utiliser ce cadre méthodologique et sa particularité.

Quelle est la particularité du Framework Scrum ?

Scrum offre la possibilité de construire un produit dans une série d’itérations que l’on appelle également sprints. Consacrée à la livraison de produits (ou d’applications), cette méthode a pour objectif d’optimiser la productivité de chaque équipe tout en boostant un produit grâce à des retours réguliers des clients.

L’approche Scrum permet aussi de valoriser l’équipe, l’individu, l’adaptation, le concret, la collaboration et l’application. Cette méthode offre une vue d’ensemble du processus de développement de produits complexes et, en réponse aux méthodes classiques, expose des principes nouveaux incluant l’auto-régulation, la collaboration et l’anticipation.

L’approche Scrum repose sur trois piliers qui s’enchaînent :

– La transparence : un langage commun entre le management et l’équipe est indispensable pour obtenir une meilleure compréhension du projet. La transparence rend également les problèmes visibles.

– L’inspection : réalisée à intervalles réguliers, une mise au point est faite afin de mettre en lumière toute variation non souhaitée.

– L’adaptation du processus si une dérive est constatée. Les événements font partie des actions favorisant l’adaptation et l’amélioration de la situation.

Quels sont les événements Scrum ?

Les événements, au nombre de 4, regroupent toutes les activités effectuées durant les boîtes de temps.

– Le sprint : une période de 4 semaines au maximum associée à une liste d’éléments à réaliser. L’objectif peut être modifié et les critères de qualité fixés sur la durée des itérations.

– La mêlée quotidienne : une réunion de planification ou d’avancement qui permettra à l’équipe de s’assurer que les objectifs sont respectés.

– La revue de sprint permettant de démontrer le travail accompli au cours d’une réunion de partage.

– La rétrospective du sprint qui a pour objectif l’adaptation du Product Backlog aux changements.

Les rôles de Scrum

Trois rôles sont définis par Scrum.

  • Le product Owner

Le représentant du client, ou product owner, est la seule personne chargée d’orienter l’activité de l’équipe de développement. Ce dernier définit l’ordre dans lequel chaque fonctionnalité sera développée.

  • Le Scrum Master

Le Scrum Master veille au respect des valeurs et principes du Scrum. Il encadre l’équipe, intervient dans l’optimisation des flux de livraison de cette dernière et trouve des solutions aux problèmes et obstacles.

  • L’équipe de développement

Pluridisciplinaire et autonome, l’équipe de développement est composée de 3 à 9 individus. Elle conçoit, teste et développe le produit en fonction des exigences du Product Owner.

Découvrir la formation Scrum

Formation en ligne : Se former n’a jamais été aussi simple et accessible

Le monde du travail a subi une grande évolution depuis ces 50 dernières années. L’arrivée des nouvelles technologies dans les années 2000 a changé la donne.

Auparavant, les salariés s’étaient habitués à avoir une longue carrière, linéaire, dans un poste défini. Aujourd’hui il est question de mobilité, de polyvalence et surtout d’accroître de manière continue sa valeur professionnelle afin de répondre aux exigences changeantes du marché du travail.

C’est dans cette optique que les formations en ligne sont des opportunités à saisir pour entrer dans cette démarche d’ouverture et d’employabilité permanente. De nos jours, le renforcement de compétences se fait aisément, car se former n’a jamais été aussi simple et accessible grâce aux formations à distance. Pourquoi ?

Découvrir nos formations en ligne

L’accès facile à internet et aux supports numériques

Les horaires à temps plein des entreprises, les missions à l’étranger, l’éloignement géographique et les contraintes de déplacement constituent des freins à l’accès à l’enseignement. Heureusement avec le développement des formations en ligne, les cours sont devenus plus accessibles en se numérisant. Désormais, plus besoin de se rendre sur les lieux de formation. Grâce à un accès facile à internet, l’apprenti peut dorénavant étudier sur son ordinateur, son mobile, sa tablette, sa TV, à tout moment et n’importe où.

Par ailleurs, le recours aux outils numériques facilite grandement l’apprentissage. Les supports utilisés sont variés et interactifs ce qui stimule davantage l’étudiant. Les contenus sont simplifiés pour une meilleure compréhension des apprenants. Les évaluations se font en ligne. De plus, bien que la présence physique d’un formateur ne soit pas obligatoire ou nécessaire, les échanges avec l’enseignant peuvent se faire via messageries instantanées, les vidéos-conférences, le téléphone ou de manière différée par emails. La communication entre apprenant et formateur est donc facilitée.

La personnalisation des modules de formation

Un des points majeurs de l’e-learning est sa capacité à offrir des modules de formation personnalisés. D’ailleurs, il tire son efficacité sur ce point. En effet, il prend en compte la singularité des intervenants à savoir leur parcours scolaire, leur niveau de connaissances, leurs expériences, leurs besoins en perfectionnement de compétences. À partir de ces données, les formations proposent des parcours adaptés tant au niveau du rythme d’apprentissage qu’au niveau des contenus. Ainsi, les apprenants pourront améliorer les notions non maitrisées. Ils ne seront plus frustrés de revoir maintes fois les parties déjà acquises.

De ce fait, étudiant salarié, salarié, fonctionnaire peuvent profiter de la digitalisation de la pédagogie. Ils pourront mieux gérer leur carrière pour s’adapter à l’évolution du marché de l’emploi et surtout d’acquérir des compétences de base ou techniques. L’accessibilité des cours par correspondance permet aussi bien aux demandeurs d’emploi qu’aux personnes souffrant de handicap d’accéder facilement à un programme pédagogique ou d’apprendre un nouveau métier adapté en fonction de leur projet professionnel.

formation en ligne

La flexibilité des conditions d’inscription

Contrairement aux organismes de formation classiques où les inscriptions dépendent de dates précises avec une capacité donnée, ce n’est pas le cas des formations à distance. Flexibles, les inscriptions se font simplement en ligne. D’une manière générale la procédure inclut des formulaires d’inscription à remplir, la réception d’un contrat de formation à retourner par mail et une convocation en formation avant le début de celle-ci.

Les étudiants peuvent choisir la formation adaptée à leur besoin, et ce en fonction de leurs moyens financiers. En effet, certains établissements accordent une facilité de paiement. Les obstacles financiers ne sont donc plus une barrière pour accéder aux formations en ligne. Les intervenants peuvent également bénéficier d’un financement pour leur projet d’e-learning.

La diversité des offres de formations

Enfin, les formations à distance sont plus accessibles que jamais grâce à la diversité des offres sur les plateformes et sites d’e-learning. À l’instar de Mooc ou Massive Online Open Courses, une plateforme mettant à la disposition des intéressés des cours en complément de formation, sur une durée limitée. L’obtention d’une certification est toutefois payante.

Découvrir nos formations en ligne

L’indicateur de vélocité dans la méthode scrum

Couramment utilisée dans la méthode Scrum, la vélocité permet d’évaluer et d’estimer la quantité de travail que votre équipe peut réaliser dans un sprint. Comment calculer la vélocité comment peut-elle servir à une équipe ?

Découvrez la certification SCRUM

Qu’est-ce que la vélocité ?

Utilisée en Scrum, la vélocité est définie comme le nombre de points d’efforts finalisés lors d’un ou sprint terminé. Elle détermine et évalue, durant les séances de planification, l’effort qu’une équipe de développement peut fournir pour réaliser des tâches planifiées dans un sprint.

L’indicateur de vélocité équivaut à la somme totale du nombre de points d’efforts en fin de sprint réalisé par les Product Backlog Items ou PBIs. Ce dernier se mesure sur au moins 5 sprints, afin de permettre à l’équipe de développement de se stabiliser, et sera représenté sous forme d’histogramme afin d’avoir une meilleure vision de l’évolution du nombre de points.

Qui se charge de l’estimation des PBIs ?

Le Product Owner a pour mission de donner à chaque product backlog les fonctionnalités ou items à réaliser durant le sprint. Lors de la session de planification, l’équipe doit prendre en compte sa capacité qui permettra de déterminer la vélocité moyenne.

Seule l’équipe de développement est en mesure de se charger de l’estimation des PBI. Elle se chargera de distribuer les points, estimés de manière empirique, à chaque PBI. Une fois définie, la vélocité servira à valider ou à réviser la planification du développement.

Notons que la vélocité durant les prochaines itérations sera plus ou moins égale à la précédente vélocité. À titre d’exemple, si les stories A et B (estimée chacune à 2 points) sont finies à 100 % et que la sortie C (3points) n’est achevée qu’à 80 %, la vélocité de l’itération sera de 4 points.

Comment se servir de la vélocité?

Étant déterminée à la fin d’un sprint, on vient souvent à se demander quelle peut être son importance et en quoi l’indicateur de vélocité peut devenir un outil de prédictibilité. Une fois stabilisée, la vélocité vous permettra de définir assez fidèlement le nombre de points d’effort que votre équipe sera en mesure de réaliser. Pour le product owner, ce sera une façon d’optimiser la sélection des PBI à faire lors du prochain sprint et la productivité de l’équipe.

En mettant en place un burndown, vous pouvez mettre en avant le nombre de points qui reste dans le product backlog ainsi que la vélocité cumulée durant les différents sprints. En faisant appel à cet outil et en se basant sur la vélocité moyenne, la progression des développements peut être suivie de manière graphique et le déroulement des prochains sprints anticipé. Il est néanmoins recommandé de ne pas directement affecter tous les points à la réalisation des différentes tâches durant un sprint.

 

La méthode agile a également pour objectif de faciliter l’adaptation au changement. Il n’est pas rare en effet qu’une nouvelle tâche à réaliser ne soit identifiée que durant un sprint ou qu’un changement technique entraine des complications. En conservant une réserve de points, vous pouvez prendre en considération ces autres tâches et garantir la livraison prévue en fin de sprint.

Découvrez la certification SCRUM

Les raisons de choisir une formation en e-learning

L’e-learning s’invite peu à peu au sein des entreprises et suscite l’engouement des salariés. Ces formations en ligne ouvrent en effet de nombreuses portes aux personnes qui souhaitent évoluer dans leur carrière. Elle viennent également en aide aux individus qui désirent apprendre un nouveau métier. Les formations e-learning comporte des avantages évidents.

L’e-learning : les formations d’aujourd’hui

Internet ne quitte plus notre quotidien, aussi bien à la maison que sur le lieu de travail. Avec l’Internet s’invitent les applications, outils et autres nouvelles technologies. De nombreux domaines ont profité de cette avancée et l’éducation n’est pas en reste.

Les étudiants aspirant à apprendre un nouveau métier ont désormais la possibilité de suivre une formation chez eux grâce aux modules elearning. Sa grande flexibilité avantage également ceux qui exercent déjà une profession.

Se développant à une vitesse remarquable, l’e-learning est une méthode d’apprentissage complet offrant des résultats concluants et convaincants. Bien qu’exigeant un investissement personnel, les modules et applications vous ouvrent les portes de tous les métiers dont la théorie peut être acquise en ligne.

Découvrez nos formations e-learning

Comment fonctionne la formation en e-learning ?

Pour comprendre pourquoi cette formation en ligne présente autant d’avantages, penchons-nous sur son fonctionnement. Par définition, l’e-learning est un moyen d’apprentissage à distance utilisant Internet et les nouvelles technologies comme support. Ce dernier offre un accès illimité à divers services et ressources, mais également à divers échanges et collaboration.

Les apprenants ont à leur disposition des contenus pédagogiques qu’ils peuvent consulter à tout moment sans avoir à se déplacer jusqu’à un centre de formation. Ces derniers peuvent aisément suivre leurs cours aussi bien chez eux que sur le lieu de travail.

Indépendants, particuliers et salariés peuvent également faire appel à un formateur en ligne afin d’appuyer l’acquisition des connaissances. Ces derniers peuvent ainsi enrichir leur CV, mais aussi donner un coup de pouce à leur carrière professionnelle.

Les avantages de l’e-learning en entreprise

Les salariés profitent également beaucoup des nombreux avantages de cet outil pédagogique. Celui-ci est devenu un outil d’accompagnement indispensable dans le développement d’une entreprise. En effet, grâce à la formation à distance, les entreprises sont en mesure d’anticiper les évolutions technologiques qui touchent leurs activités. Ne pas faire suivre une formation de qualité aux salariés est un manque à gagner pour une entreprise et limitera ses chances de devancer la concurrence.

D’autre part, les formations à distance misent sur les principes d’autonomie. Les collaborateurs ne peuvent pas prendre leur formation à la légère et les dirigeants s’impliquent davantage dans la définition du plan des modules de formation. L’objectif étant de permettre à l’entreprise d’évoluer et aux salariés d’augmenter leur efficacité.

La modularisation fait partie des méthodes de formation à distance qui s’adapte à tout un chacun. Beaucoup plus ciblée, cette caractéristique facilite l’apprentissage dans la mesure où elle favorise l’individualisation du cursus. La formation peut en effet être divisée en fonction des connaissances à acquérir.

Découvrez nos formations e-learning

Pourquoi vous certifier ou faire certifier vos chefs de projets en management

chef de projet

La certification en management de projet vous permettra-t-elle d’augmenter votre valeur sur le marché de l’emploi ? Faire certifier vos chefs de projets permettra-t-il à votre organisation d’améliorer ses possibilités d’avancement ? Quelles sont les différentes certifications de gestion de projet ?

Quels sont les avantages de la certification de gestion de projet ?

Pour les chefs de projets, la certification de gestion de projet présente de nombreux avantages :

  • Indicateur de votre sérieux et de votre professionnalisme, la certification de management de projet sera une garantie de votre savoir-faire, acquis par l’expérience.

  • En plus de prouver votre niveau de connaissance en gestion de projet, la certification accroît votre valeur pour votre entreprise et ouvre des opportunités d’avancement. Elle reste aussi un véritable vecteur d’employabilité sur le marché des chefs de projets.

  • La certification facilite et accélère vos évolutions professionnelles, car elle donne accès aux meilleures pratiques, mais aussi aux standards du domaine de gestion de projet.

  • Démontrer vos compétences en gestion de projets vous apportera une reconnaissance aussi bien professionnelle que personnelle.

Faire certifier ses chefs de projets offre aussi de nombreux avantages à l’entreprise. Cette dernière :

  • Se base sur un corpus de connaissances internationalement approuvé.

  • Offre un encadrement efficace et cohérent garantissant le développement de ses salariés : diffuser les bonnes pratiques, par l’intermédiaire des chefs de projets, augmente les chances de réussite.

  • Valide en toute confiance la compétence et les connaissances de ses salariés en management de projet.

  • Propose une référence homogène pour les organisations internationales : l’homogénéité des démarches, des pratiques et des terminologies garantit une meilleure compréhension entre les différents collaborateurs.

  • Booste sa productivité.

Quelle certification de gestion de projet choisir ?

En ce qui concerne les certifications généralistes, trois méthodes classiques sont internationalement connues dans le milieu professionnel et servent de références : Prince2, PMP et IPMA.

  • PMP

Découvrir la certification PMP

Le PMP est inclus dans le programme d’accélération du PMI et porte sur la maîtrise des concepts mis en avant dans le PMBOK. Elle se concentre davantage sur l’initialisation, la planification, la réalisation, le suivi et la clôture du projet. En réussissant cet examen, vous validez votre connaissance des 49 processus.

  • Prince2

Découvrir la certification Price 2

La certification Prince2 permettra à votre entreprise de gérer le lancement d’un nouveau projet. La réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels se fera de manière plus effective et efficace. Bien qu’elle ne permette pas de valider vos connaissances, elle garantit néanmoins une maîtrise de la gestion des projets.

  • IPMA

La certification IPMA (International Project Management Association) se base sur l’IBC pour vérifier vos compétences et votre expérience. Vous serez testé sur vos compétences techniques, comportementales et contextuelles. Le plus haut niveau de certification est l’IPMA A et se tourne vers les personnes capables de gérer plusieurs projets sous forme de programmes et de portefeuilles.

5 moyens de développer son leadership

Nous pouvons tous développer nos compétences au leadership et porter fièrement la casquette d’un vrai leader après avoir suivi une formation au management. Atteindre cet objectif exige néanmoins de la pratique et un bon entrainement. Vous souhaitez vous entraîner pour développer votre leadership ? Ces 5 conseils vous seront très utiles.

Découvrez nos formations en ligne

Soyez proactif

Être proactif fait partie des points essentiels pour devenir un véritable leader et mener à bien par exemple, un projet. Une personne proactive doit être capable de prendre en main ses responsabilités et ne se cherche aucune excuse, quelle que soit la situation.
Vos aptitudes d’anticipation seront sollicitées afin de vous permettre de franchir n’importe quel obstacle, et ce, avant même qu’il ne se présente. Être proactif exige aussi de développer son sens de l’organisation. Cela vous permettra de prendre de l’avance sur les tâches quotidiennes.

Assumez vos responsabilités

Un chef d’équipe doit absolument améliorer son sens de la responsabilité. Il doit s’habituer à prendre les bonnes décisions au bon moment et sans trop hésiter. Vous allez devoir prendre votre courage à deux mains, car assumer ses responsabilités comporte aussi des risques.
Devenez un bon leader en assumant vos actes et en acceptant la vérité, parfois dure à entendre. Faites acte de bonne foi et de franchise avec chaque membre de votre équipe et soyez toujours attentif aux conseils que l’on vous donne.

Améliorez vos connaissances

Vous avez des compétences suffisamment élevées pour garder votre place de leader ? Ne vous reposez pas sur vos lauriers pour autant. Le développement de vos connaissances et de vos capacités vous permettra de devenir un meilleur leader.
Gardez toujours une bonne longueur d’avance sur vos collaborateurs. N’hésitez pas à suivre une formation et à stimuler votre curiosité et votre sens relationnel pour sortir du lot sur le long terme.
Envisagez le e-learning qui est aujourd’hui un des moyens les plus efficaces et les plus souples de se former.

Boostez vos collaborateurs

Être motivé ne suffit pas pour gérer une équipe et mener à bien chaque mission. La motivation de vos collaborateurs contribuera aussi à l’aboutissement et au succès du projet. Partagez votre dynamisme et votre enthousiasme. En agissant ainsi, vous développez, d’une part, vos compétences au leadership et, d’autre part, votre charisme. Notons que votre charisme vous permettra d’être admiré à votre juste valeur.
N’hésitez pas à parler des avantages et récompenses qui attendent votre équipe à chaque objectif atteint. N’omettez pas les pénalités en cas d’échec. Toutes les règles doivent être claires.

Ayez confiance en vous

Développez votre confiance en vous et les portes du succès s’ouvriront. Les vrais leaders ne doivent pas douter de leurs capacités, que ce soit sur le plan émotionnel ou intellectuel. Pensez à travailler les différentes formes de votre personnalité en effectuant divers exercices afin d’atteindre cet objectif.
Le but est d’avoir une meilleure estime de soi. Faites de la gymnastique ou du yoga pour travailler votre respiration. Habituez-vous à regarder les gens dans les yeux durant les réunions et restez souriant. Le sourire fait partie des signes de confiance qui donneront envie à votre équipe de vous suivre.

Découvrez nos formations en ligne