Les 7 leviers du consultant pour aider ses clients dans leur transformation digitale

Vous intervenez en tant que consultant dans une entreprise pour amener la transformation digitale de votre client ? Ce rôle n’est pas forcément évident car n’étant pas interne à l’entreprise, vous avez forcément un peu moins de pouvoir dans l’entreprise. Néanmoins, vous avez des leviers d’action absolument considérables.

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Levier n°1 : « Nul n’est prophète en son pays. »

Vous avez un point de vue extérieur, donc pendant un certain temps vous allez être très écouté. Cette vision extérieure, votre client est venu la chercher en faisant appel à vous. Cela va vous donner un petit peu de marge de manœuvre et d’écoute supplémentaire lorsque vous allez prendre en main votre mission. Appuyez-vous sur ce regard externe, sur cette approche neuve des problématiques de votre client, c’est quelque chose dont il va être extrêmement friand.

Levier n°2 : le rapport d’étonnement

Peut-être que le rapport d’étonnement vous parait suranné, mais bien au contraire. En arrivant dans l’entreprise de votre client avec un œil neuf, il faut tout de suite consigner les choses qui vous paraissent anormales, peu efficientes, ou peu performantes. C’est à ce moment où vous prenez possession de votre mission. Il vaut mieux ne pas attendre avant de dresser ce rapport avant de perdre votre regard extérieur.  Pour vous y aider, rien de tel qu’une « meilleure pratique » parce que vous pourrez y trouver des templates, des méthodes, des cadres méthodologiques qui vont vous permettre plus facilement d’établir votre rapport. Par exemple, si vous êtes dans l’agilité, vous rapprocher d’un cadre comme Scrum® ou PRINCE2® Agile va être quelque chose d’important. Quand vous êtes dans l’organisation d’un système d’information, un cadre comme ITIL® ou comme CoBIT®  va vous permettre d’accélérer la production de ce rapport d’étonnement.

Levier n°3 : Mettez l’accent sur les parties prenantes

En venant de l’extérieur, vous allez découvrir les différents acteurs qui tournent autour de votre projet. Essayez d’élargir ce cercle sous forme concentrique pour découvrir de plus en plus de parties prenantes et essayez de bien détecter si elles sont supportrices, résistantes, si elles sont besoin d’être convaincues ou si elles le sont déjà. La gestion des parties prenantes représente 30% des échecs de projets. C’est une personne que l’on n’avait pas identifié au début du projet et qui a un impact ou bien une influence très importante. Cette personne peut également  avoir eu l’air supportrice en apparence, mais en fait ne l’était pas. C’est pourquoi la gestion des parties prenantes est extrêmement importante.

Levier n°4 : La communication avant tout

Que vous veniez de l’extérieur ou pas, un point fondamental en gestion de projet, c’est la communication. Cela implique de communiquer de la bonne manière avec les différentes parties prenantes, de ne pas sauter de rapport d’étape, d’être toujours très vigilant sur les termes employés, ou encore faire relire les communications par des utilisateurs/acteurs importants de votre client. Pour cela, nous vous conseillons les approches de communication de PRINCE2®, ou de PMP®. Ces approches vous donnent un cadre qui va vous permettre d’identifier les bons moyens pour communiquer avec vos différentes parties prenantes. Dans le cadre d’un projet, un chef de projet passe plus de 80% de son temps à communiquer.

Levier n°5 : Profitez de votre candeur

L’idée, c’est de dire vous venez de l’extérieur, vous avez donc des idées et une vision qui est différente de celle de votre client. Alors n’hésitez pas, parfois, à faire l’innocent(e), la personne qui ne comprends pas complètement. Cela peut débloquer des situations, ou encore donner des idées. Il sera plus acceptable de quelqu’un qui ne connaît pas le sujet un certain nombre de remarques que l’on accepterait pas de quelqu’un qui est expert dans le secteur ou qui connait bien l’entreprise. Donc profitez de cette candeur, elle peut vous ouvrir des portes et vous pourrez d’autant plus faire passer de messages.

Levier n°6 : « What’s in it for me »

Le sixième point est universel, c’est le : « What’s in it for me » soit « Quel va être l’apport du projet pour les utilisateurs« . Si les utilisateurs ne comprennent pas la valeur apportée par le projet, les utilisateurs vont être résistants. Il faut donc être capable de répondre aux questions suivantes :

  • « Qu’est-ce que les gens vont trouver dans l’apport que vous allez amener avec ce projet »
  • « Pourquoi est-ce que ce projet a été lancé ? »
  • « Pourquoi tout le monde doit être motivé ? »
  • « Que faire pour que la valeur apportée soit encore plus grande ? »

Levier n°7 : Ne vous découragez pas !

Il va falloir redoubler d’efforts, convaincre, remettre l’ouvrage sur le métier, reconvaincre, probablement ré-emmener un certain nombre de parties prenantes. Ne vous découragez pas ! Vous avez également des outils qui vous aident dans ce travail, ce sont des méthodes internationales. Ces référentiels regroupent l’expérience de milliers de praticiens. Ils sont là pour vous faciliter la tâche et vous donner des outils, des méthodes qui existent déjà.

Ne réinventez pas en permanence la roue, cela ne sert strictement à rien, la réelle valeur est apportée par ce que vous faites, pas par votre façon de réinventer une méthode !

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Le Product Owner doit-il avoir du pouvoir dans l’organisation ?

Une question très importante qui est posée assez régulièrement : « Est-ce que le Product Owner doit avoir du pouvoir dans l’organisation ? ».

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Il n’y a pas de hiérarchie dans la Scrum Team

Si vous avez suivi une formation Skills4All, vous savez que le Scrum Master a une position de management dans l’organisation même s’il n’est pas le manager de l’équipe de développement. Le PO (Product Owner) lui, c’est pareil. Il doit avoir un certain niveau dans l’organisation, non pas pour avoir autorité sur l’équipe, puisqu’il n’y a pas de hiérarchie dans une Scrum Team. Le Scrum Master n’est pas une hiérarchie de la development team, de la même manière que que le PO n’est pas le chef du Scrum Master ou de la development team. On est dans une équipe qui est transverse puisque on est en fait en mode projet, même si on aime pas dire ça pour une équipe agile puisqu’on est pas entrain de faire de la gestion de projet.

Mais pourquoi le PO a-t-il tout de même un certain niveau dans l’organisation ?

A un moment donné, si le PO a un niveau dans l’organisation, c’est parce qu’il faut qu’il ait une vue suffisamment haute du produit qu’il va réaliser. Il ne faut pas qu’il se contente de savoir qu’il faut développer un CRM. Il ne peut pas se contenter de se dire qu’il faut développer tel produit à destination de tel client. Ce n’est pas suffisant. Il faut qu’il ait une idée du contexte : de l’entreprise, des contraintes de l’entreprise, des besoins des utilisateurs, de la concurrence, du marché. Et ça on le dit très bien en formation : on a toute une séquence sur le Product Owner qui dure un petit moment où on essaye de le décrire. Le PO n’est pas technique, il n’est pas censé connaître le développement, il a même aucun intérêt à connaître le développement. Un PO technique n’est pas un avantage.

Le Product Owner doit être fonctionnel

Le PO doit être fonctionnel. Il a déjà suffisamment de difficultés à être dans le fonctionnel pour qu’il ait à s’occuper de tout ce qui est du développement. Il vaut mieux un PO qui soit fonctionnel à l’écoute l’équipe de développement plutôt qu’un PO qui soit technique et qui n’écoute pas. Ce PO, doit avoir un certain niveau dans l’organisation parce que pour avoir une vision transverse, il faut quand même plutôt être à un niveau plus élevé dans l’organisation où on ne s’occupe pas seulement du produit mais également du produit dans son contexte. Il faut avoir une vue du processus dans lequel le produit va s’insérer. Si on est entrain de développer un CRM : il faut avoir une vue de l’ensemble de la relation client pas juste du fonctionnement du CRM. Donc ce Product Owner va se retrouver relativement fréquemment normalement à un niveau quand même conséquent dans l’organisation, justement pour avoir cette vue transverse parce que plus on s’élève dans l’organisation ,plus on a une vue transverse de la situation.

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Quelles sont les différences entre Scrum Master et Product Owner ?

Quand on est entrain de parler de la description des rôles de Product Owner et de rôles de Scrum Master, il y a toujours des choses qui gênent aux entournures. Il est vrai que la plupart du temps, c’est à ce moment là que je vois des yeux extrêmement inquiets ou très surpris par la description de ces deux rôles.

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Qu’est ce qu’un Scrum Master ?

Qu’est-ce qu’un Scrum Master ? Evidemment, on le détail en long, en large et en travers dans nos formations. Un Scrum Master, c’est un leader qui est censé permettre à l’équipe de développement (celle qui va faire le travail pour réaliser le produit fonctionnel), de trouver sa voie et son adoption de Scrum. Scrum, c’est une méthodologie détaillée dans le Scrum Guide dans une quinzaine de pages, donc on a l’impression que tout est évident. Loin s’en faut. C’est simple, mais ce n’est pas facile à maîtriser. Parce que cela demande un changement de mentalité qui est radicalement différent des méthodes classiques. Le Scrum Master c’est donc un leader qui doit permettre à l’équipe de développement de  trouver sa manière de fonctionner la plus efficace possible. Il doit également  préserver l’équipe de développement d’interférences avec l’extérieure. Par exemple des utilisateurs qui n’arrêtent pas d’appeler l’équipe de développement parce qu’ils veulent des modifications, clarifications, il faut que le Scrum Master  soit en mesure de protéger cette équipe et de dire « Stop ! Ça suffit, l’équipe est en plein sprint, elle est entrain de réaliser un gros travail, vous la laissez tranquille. Si il y a des fonctionnalités supplémentaires ou des changements de fonctionnalités qui sont demandées, vous vous adressez au Product Owner, et pas à l’équipe de développement.  » Donc cela veut dire que le Scrum Master doit avoir un certain pouvoir dans l’organisation. Cela implique qu’il ne peut pas être quelqu’un de bas dans l’organisation, dans les responsabilités, parce que sinon, il ne va pas pouvoir se faire entendre. Scrum, c’est une organisation matricielle. On constitue des équipes qui sont transverses par nature puisqu’elles ont toutes les compétences pour réaliser le produit final. Par conséquent, on a des équipes qui peuvent provenir parfois de silos différents, mais ducoup, on est bien dans un organisation transverse et donc l’équipe est autonome. Le Scrum Master ce n’est donc pas un chef, ni un chef de projet, ni un manager, mais il doit pouvoir se faire respecter de l’organisation vis à vis du travail en cours. Donc ce n’est pas évident de trouver ce type de profil là, c’est un profil très particulier, et en formation, on a évidemment tout le loisir d’approfondir ça pour que ce soit encore plus clair.

Qu’est-ce qu’un Product Owner (PO)

Le PO (Product Owner), lui ce n’est pas du tout le même type de profil, il est responsable du produit. C’est de loin le rôle le plus important, parce que si le PO n’a pas une vue claire du produit, on va aller dans n’importe quelle direction. Même si on a une équipe de développement qui est super performante, ou mature, ça ne changera pas grand chose. On va se prendre le mur, plus rapidement, mais on se prendra le mur quand même de toute façon.  Ce qui compte en numéro 1, c’est que quelqu’un ait la vision du produit, et une vision suffisamment large pour ne pas être juste concernée par l’application. Le produit lui même mais son environnement également en se posant les questions telles que :

  • « Est-ce que ce produit va être utilisé par la clientèle qui nous concerne ? »
  • « Comment le produit va être utilisé ? »
  • « Qu’est-ce qui va apporter de la valeur à l’entreprise ? »

Ce sont les préoccupations d’un PO. Normalement, le PO est assez élevé dans l’organisation parce qu’il faut qu’il ait une vue transverse de l’utilisation du produit qu’il est entrain de faire réaliser par l’équipe. Et donc, c’est quelqu’un qui est ouvert à l’innovation, qui a une vue quand même relativement claire du produit qui est capable d’écouter, parce qu’il y a des choses qui vont lui remonter de l’équipe de développement qu’il va devoir prendre en compte. Le PO, ce n’est pas un technicien, ni un développeur : c’est quelqu’un qui doit connaitre l’informatique, le produit, et c’est de ça dont il est le garant vis à vis de l’entreprise. Le Scrum Master c’est pareil, il n’a pas à être technique, il doit être leader, il doit avoir la capacité à écouter les différentes parties prenantes, et les aider à trouver leur manière de faire dans l’organisation. Donc on a un Scrum Master qui est gardien de la méthodologie, et un PO qui est gardien du produit. On a deux acteurs qui ont un rôle très important dans l’équipe. Naturellement, on détail tout cela en formation.

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ITIL®, COBIT®, PMP®, PRINCE2®, LEAN SIX-SIGMA, MSP®, SCRUM®, MOP®, TOGAF®, c’est quoi?

Référentiels et meilleures pratiques :

Bonjour ! Bienvenue dans ce nouvel article de Skills4All où on va parler de référentiel et de meilleures pratiques, de façon à ce que vous ayez très rapidement une vue de ce qu’ont à vous offrir les différents référentiels comme ITIL, comme COBIT, comme la gestion de projet, la gestion de programme etc. De manière à ce que vous puissiez en faire un usage rapide et éclairé. En fait j’ai repris une chaine de valeur d’entreprise tout à fait classique tel que vous l’avez sous les yeux, en partant des grands étages de gouvernance, jusqu’aux aspects les plus opérationnels de l’IT. Puisque principalement dans Skills4All on va beaucoup parler de gestion de service informatique, et un peu de gestion de projet également.

Et donc là, j’ai repris en fait les étages de gouvernance, où derrière la gouvernance vous savez, on a principalement l’idée de transparence. C’est-à-dire, on dit qui est responsable de quoi, clarifier les rôles et les responsabilités, quels sont les objectifs stratégiques et puis qu’on va décliner ensuite en stratégie et puis en tactique. Bref, quand on parle de gouvernance d’entreprise et de grande direction d’entreprise, on commence par définir quelle est la vision de l’entreprise. C’est-à-dire quel est l’état futur souhaité, idéal à terme qu’on souhaite atteindre. Par exemple, on parle souvent de la vision comme étant une carte postale du futur. C’est-à-dire, on est dans 10 ans et on s’envoie une carte postale à aujourd’hui pour dire, voilà quelle est la situation, on est les leaders Européen de la voiture d’occasion dans le segment des particuliers, et puis voilà, on a tel pourcentage de chiffre d’affaires etc. Et ça, ça nous permet d’avoir une ligne de mire, d’avoir la lumière vers laquelle se diriger, si je peux m’exprimer comme ça. Et à partir de là, on va définir quelles sont les missions de l’entreprise, c’est-à-dire, l’ensemble des métiers, des compétences qu’il faut acquérir pour pouvoir atteindre la vision. Une fois qu’on a ces différentes missions, si on reprend l’exemple de notre vendeur de voitures pour les particuliers, c’est de maitriser peut-être l’achat des véhicules d’occasion ou l’achat en groupe de véhicules neufs auprès des constructeurs. C’est peut-être aussi maitriser du financement, faire des offres de service. Bref les différents métiers, les différentes compétences à acquérir, à maitriser pour pouvoir remplir cette vision. Ensuite on va matérialiser les grands jalons par lesquels il va falloir passer pour arriver jusqu’à l’état futur de l’entreprise, la vision. Et connaissant ces jalons, il va falloir qu’on se mesure, et donc qu’on mette en place les objectifs qui vont nous permettre de mesurer notre progression dans l’atteinte de cette vision, qui sont des objectifs qui doivent être mesurables, donc on dit qui sont SMART : Specific, Measurable, Attainable, Realistic et Time-bound. L’idée c’est qu’on puisse mesurer cette progression de façon à savoir si on va dans la bonne direction ou si on n’arrivera pas à atteindre la vision.

Là, on a principalement parlé de fin, à partir de ce moment-là, on va commencer à déterminer des moyens et les stratégies en général à moyen-long termes, c’est-à-dire 3-5 ans, au-delà, c’est plus de la voyance que de la stratégie. C’est, quels sont les plans qu’il va nous falloir mettre en œuvre pour arriver à notre objectif final qui est la vision. Et puis, tous les ans, on va décliner cette stratégie en tactique. Ça c’est quelque chose d’annuel la tactique, qui consiste à dire voilà, on a un plan pluriannuel, cette année, qu’est-ce qu’on fait, quel est l’action qu’on va mettre en œuvre pour atteindre au final la vision. Et bien sûr l’idée c’est de reboucler tous les ans sur cette vision, pour savoir si elle n’a pas changée, si le métier de l’entreprise n’a pas évolué, si on n’est pas positionné sur de nouveaux segment, s’il n’y a pas des concurrents qui sont arrivés, qui ont bouleversé un petit peu les cartes, bref se reposer la question de la vision. L’idée qu’il y a derrière cet édifice, c’est après de se dire, il faut que cet ensemble d’éléments, cette vision, cette mission, cette stratégie soit connue de tous.

Et pour ça, il y a un outil qui est très puissant, un outil de communication qui est le Balanced Scorecard, qui est constitué de 4 grandes dimensions : une dimension financière bien étendu, le nerf de la guerre à son importance. Mais résultats financiers, cette dimension, cette perspective financière, elle s’appuie sur une politique client. D’où vient l’argent, évidemment des clients. Quelle est la politique client, quelle est l’orientation client que l’entreprise a choisi d’utiliser pour donner les résultats financiers attendus. Puis, cette politique client elle fonctionnera si on a des processus qui sont efficients, qui sont efficaces. Et ces processus seront efficaces si on a des ressources humaines qui sont compétents, qui sont motivées à faire ce qu’on leur demande de faire. Et à ce moment-là, il y a de forte chances que les processus de l’entreprise fonctionneront bien, que ces processus permettront la politique client de donner ses résultats, et notamment ses résultats financiers. C’est ça le Balanced Scorecard, c’est Norton et Kaplan dans les années 90 qui ont mis en œuvre cette outil, qui s’est beaucoup disséminer à travers les entreprises. Et aujourd’hui on considère que c’est le meilleur outil d’alignement stratégique qui permet de bien préciser les objectifs et la stratégie de l’entreprise et qui devrait être connu de tous.

A partir de là, j’ai les objectifs, j’ai la stratégie de l’entreprise, l’idée pour que je puisse articuler tout ça c’est que j’ai une vue à 360° de l’entreprise. Et ça c’est tout l’objet des cursus de type MBA où on va regarder à quoi sert la financer, comment ça fonctionne, quel est rôle de la comptabilité, le rôle des ressources humaines, de la logistique, des ventes, du marketing, bref d’avoir une vue à 360° de l’entreprise de façon à bien comprendre comment est-ce qu’elle fonctionne et comment il faut articuler ensuite les stratégies, les tactiques qui ont été données par la direction générale. Alors, c’est ça aussi qui va nous permettre de comprendre l’environnement. Ces fameux MBA vont nous permettre de savoir quelles sont les forces en présence, de comprendre ces forces, de savoir comment agir sur ces forces, en tenir compte de manière à définir une stratégie qui va aller dans la bonne direction, dans le sens de la direction de l’atteinte des objectifs de l’entreprise. On n’est pas obligé de faire un MBA pour avoir ces connaissances-là, il y a des programmes court qui existent, par exemple dans Skills4All vous avez un programme de MBA allégé, MBA Boot Camp, qui vous donne une vue de l’ensemble des grandes fonctions de l’entreprise sous la forme d’une chaine de valeurs et de bien savoir comment positionner ces différentes fonctions de l’entreprise.

A partir de ce moment-là, on a compris les grands objectifs de l’entreprise, on a compris l’entreprise elle-même, après il faut rentrer dans le métier de l’entreprise. Le métier spécifique qui est celui de votre entreprise, qui peut être le métier de l’industrie automobile, de l’industrie aérienne, des sociétés de service, de la banque, de l’assurance, de l’agroalimentaire. Et comprendre ce métier, c’est visualiser l’entreprise, représenter l’entreprise sous la forme d’un réseau de processus. Parce que toutes les entreprises ont des clients, Dieu merci pour la plupart, ont du chiffre d’affaires à générer, ont des ventes à produire et puis à réaliser et des produits, des services à produire et ont des clients à contenter, à satisfaire. BPM, oui puisqu’il s’agit de ça, l’entreprise c’est un réseau de processus connecté. Il faut faire en sorte que ce réseau de processus fonctionne de manière fluide, qu’il n’y ait pas d’interruption, qu’il n’y ait pas de goulot d’étranglement, qu’il n’y ait pas de dossier ou d’insatisfaction client qui ne soit pas traité. Et pour ça, BPM propose des modèles d’organisation d’entreprises qui sont particulièrement efficientes et qui permettent derrière d’avoir un fonctionnement d’entreprise le plus fluide possible. Ce fonctionnement d’entreprise, bien sûr sous forme de réseau de processus est orienté dans une direction qui est bien claire, qui est celle de la satisfaction du client. Et si je ne connais pas les besoins de mon client, comment est-ce que je peux les satisfaire ? Evidemment ! Donc l’idée c’est de faire de l’analyse des besoins du client, c’est le métier de business analyste. Ce métier qui peut s’appuyer également sur un référentiel qui s’appelle CBAP : Certified Business Analysis Professional, qui est un cursus, qui est une meilleure pratique qui vient du Canada, qui a bien pris aux Etats-Unis et qui commence à être semé en Europe. Et qui permet de faire quoi ? De comprendre les besoins des clients, de faire une expression de ces besoins et d’être capable d’identifier des opportunités d’affaire. Si je comprends ce qu’il vous faut monsieur le client, je vais être en mesure de vous proposer le produit qui va bien et peut-être même plus. Auquel cas, je saurais certainement vous vendre des produits ou des services à une manière plus efficace. Voilà, l’analyse business c’est ça, c’est au final l’entreprise est orientée vers la satisfaction du client et donc, il faut que je comprenne ses besoins, ses attentes. C’est tout l’objet de l’analyse business et en relation avec BPM, c’est pour ça que je les ai représentés sous 2 formes complémentaires dans le schéma.

Là je dispose de grand but métier. Quand on parle de croissance de chiffre d’affaire, de réduction de coûts, on est sur l’entreprise. On parle de ces éléments là au niveau de l’entreprise de façon générale. Mais qu’en est-il de l’informatique ? Je veux dire, est-ce que c’est parce que on demande au niveau de l’entreprise de faire une réduction de coût de 2%, 3%, qu’il va falloir pour autant que je réduise les coûts informatiques de 2-3% ? Peut-être pas. Il s’agit peut-être pour alimenter la réduction de coût de l’entreprise, du métier, il va peut-être falloir au contraire investir dans l’informatique, investir dans de nouveaux outils peut-être, de nouvelle façons de travailler, des nouveaux services. J’ai une déconnexion entre les objectifs métiers, les business gold et les IT gold. J’ai investi en informatique alors qu’on me demande de réduire les coûts. C’est logique parce que finalement le budget informatique, ça représente quel pourcentage du chiffre d’affaires global. Dans les grande entreprises de type banque-assurance, le budget informatique est aux alentours de 20-30% du chiffre d’affaire. Dans les entreprise industrielles, du secteur de taille intermédiaire, on est sur du 5-15% maximum. Ce qui fait que, quand je fais une économie de 2% sur le budget informatique qui représente 10% de mon CA, je fais juste une économie de 0.2% sur le budget. Alors que, quand je fais une économie de 10% sur les 80 autres restants, je fais une économie considérable de 8%. Donc, il vaut mieux que je me concentre et que j’aide le métier à faire de l’économie sur leur périmètre que, ce que j’économise sur le métier de l’informatique. Et c’est toute la différence qu’il y a entre les business gold et les IT gold. Comment je fais, pour convertir des business gold en IT gold, eh ben j’utilise COBIT. COBIT c’est le référentiel qui me permet de prendre ces fameux grands objectifs d’entreprise et de les convertir en objectif informatique. C’est quoi un objectif informatique ? C’est l’agilité par exemple. Si je suis capable d’être plus agile dans mon système d’information, dans mon organisation informatique, je vais certainement être en mesure de mieux prendre en compte les besoins changeant des métiers, de pouvoir me réorienter de manière plus fluide, plus rapide par rapport à de nouveaux besoins exprimés par les métiers.

Et puis, la gouvernance des systèmes d’information c’est adresser des composant très importants comme l’apport de valeurs de l’informatique aux métiers. Quelle est la valeur apportée par l’informatique aux métiers ? Valeur tangible ou bien intangible. On va bien sur parler pour la valeur tangible de coût, mais on va parler également de valeur intangible comme la qualité des services informatiques, la qualité du service rendu.

Mais si cette valeur, on ne prend pas en compte également les risques liés à l’informatique, j’ai tout un pan de ma problématique informatique qui n’est pas adressé. Si je mets en place des services informatiques qui ne sont pas sécurisés et auquel cas, mon entreprise se retrouve avec la liste, soyons fous, des cartes bleues de mes clients sur internet, là évidemment je vais perdre considérablement en image et en valeur. Donc, la gouvernance bien sûr, elle adresse la problématique de la valeur de l’informatique, mais également de la gestion des risques. Il ne faut pas que l’informatique amène plus de risques métiers que ce qu’elle n’en enlève.

Vous avez également la problématique des ressources. Est-ce que je fais une utilisation efficace, efficiente de mes ressources ? A la DSI, est-ce que mes ressources humaines, mes ressources matérielles, en énergie etc. En matière. Est-ce que je fais une utilisation de mes ressources qui est correcte. C’est un autre pan de ma gouvernance des systèmes d’information.

J’ai également la performance, le volet performance. Est-ce que je me mesure à la DSI ? Mesure de la performance et est-ce que je m’améliore ? Si ne me mesure pas, je ne sais pas si je m’améliore, si je vais dans la bonne direction. Donc, se mesurer, gérer la performance, c’est un aspect également très important d’une direction informatique.

Et puis enfin, il faut que cette direction informatique, elle propose des services qui sont alignés avec la stratégie de l’entreprise. La problématique de l’alignement, c’est une problématique très importante pour les DSI, pour être sûr de livrer le produit, le service, la fonctionnalité qui va bien, au bon moment, sous la bonne forme.

COBIT offre une réponse pour prendre en compte ces 5 dimensions en partant des objectifs métiers de l’entreprise et en descendant jusqu’au objectifs informatiques. C’est un référentiel très puissant, c’est l’ISACA qui propose ce référentiel, il est en libre téléchargement sur leur site : www.isaca.org. Sous peine de vous enregistrer, de recevoir quelques mails, vous pouvez prendre connaissance de ce référentiel-là qui est extrêmement riche. COBIT c’est le tableau de bord, c’est l’outil quotidien des directeurs informatiques. Donc, COBIT, lui il permet de clarifier les responsabilités, de traduire les business gold en IT gold, de monitorer, de contrôler la DSI de façon à être sûr que le niveau de contrôle adéquat est posé sur la DSI. Et que les systèmes d’information, la DSI, fournissent la valeur, gère ses risque, mesure sa performance, fasse une utilisation efficiente de ses ressources et formule des solutions qui sont alignées avec la stratégie de l’entreprise. COBIT c’est un outil extrêmement important qui va articuler les solutions informatiques dans l’axe des besoins de business. C’est aussi COBIT qui va dire, mais attention, pour améliorer votre gestion de risque, votre performance, il faut que vous, vous focaliser sur la sécurité par exemple. COBIT va donner des objectifs vis-à-vis de la sécurité des systèmes d’information. COBIT ne dit pas comment faire les choses, il dit simplement, voilà il faut que vous fassiez ceci, il faut que vous réalisez ceci. COBIT dit quoi faire, mais il ne dit pas comment. Il faut donc s’appuyer sur un certain nombre de référentiels pour pouvoir répondre à cette question, comment. Et ce n’est pas une lacune en fait, COBIT attire l’attention sur les points qu’il faut mettre en œuvre dans le système d’information, mais il vous laisse le choix de la meilleure pratique pour les mettre en œuvre. Si on veut s’occuper de la sécurité des systèmes d’information, le meilleur référentiel qui s’occupe de ça, qui traite de cette question, c’est quand même ISO 27000, la famille des normes ISO 27 000 qui explique en détail comment mettre en place un système de gestion de la sécurité, quelles sont les meilleures pratiques de gestion de la sécurité, ça c’est 27 002, quelles sont les risques lié à la gestion de la sécurité, ça c’est 27 005. Bref, être en mesure de traiter de la question de la sécurité de la manière la plus efficace possible. Ça, ça fait partie des objectifs de la gouvernance des systèmes d’informations bien évidemment.

Toujours dans l’axe de COBIT, on va attirer l’attention sur les services fournis. Assurez-vous que les services fournis apportent bien de la valeur, font une utilisation raisonnable des ressources de l’entreprise. Et pour ça, le meilleur référentiel qui parle de ça, c’est ITIL. ITIL c’est comment identifier, concevoir, mettre en œuvre une offre de services informatique qui soit adaptée aux besoins des métiers, qui soit efficiente, sur lesquels on puisse prendre des engagements et sur laquelle on puisse avoir une vue en terme de contrat, de garantie et d’utilité. C’est également un référentiel qui explique comment améliorer continuellement l’offre de service. Et c’est un des rares référentiels qui explique comment faire les choses. Il y a beaucoup de référentiels, de normes qui expliquent quoi faire, ITIL explique lui, comment faire les choses. Et c’est un référentiel extrêmement détaillé, un des plus abouti qui existe actuellement, le plus abouti de manière tout à fait certaine sur la gestion des services informatiques.

Une fois qu’on a ça, on a des processus informatiques, il faut qu’on s’occupe de leur efficience. Vous, vous souvenez que dans la gouvernance, on attire l’attention sur l’utilisation des ressources et sur la performance. L’efficience des processus IT c’est comment je fais en sorte que mes processus informatiques, comme par exemple une gestion d’incident, comme par exemple une gestion de changement, une gestion de la demande, une gestion des fournisseurs, soit fluide, fonctionne de manière industrialisé, la plus fiable possible et fasse encore une fois une utilisation efficiente des ressources. On a un outil qui s’appelle Lean-IT, qui traite de cette problématique, qui provient du Lean Management, qui lui-même provient de Toyota des années50 dont on parlera tout à l’heure. Et le Lean dit, on va essayer d’identifier tous les gaspillages qui existent dans notre processus et on va essayer de les éradiquer pour faire en sorte que le processus soit fluide. Et si mon processus est fluide, à ce moment-là, j’ai une efficacité, une efficience maximum dans mon processus.

Voilà, tout ça c’est bien, mais à un moment donné, on commence à avoir un empilement vertical, assez considérable. Il va falloir vérifier qu’à tout moment cette édifice-là tienne debout verticalement. Et là on va parler d’architecture d’entreprise. Il n’y a pas beaucoup de référentiel qui parle d’architecture d’entreprise, on a le modèle du CESA de l’Ecole Centrale, on a le modèle de Zachman qui était un collaborateur d’IBM, qui a mis en place un modèle explicatif de l’architecture des entreprises et de leur architecture dans les années 80. Mais le seul modèle vraiment abouti, international, connu sur la question de l’architecture d’entreprise c’est TOGAF. TOGAF dit, attention, quand on parle d’architecture, on parle d’architectures avec un « s », parce qu’il y a différents niveaux d’architecture. Quand on parle d’architecture d’entreprise, on a en fait, 5 niveaux différents. On a l’architecture du métier, où on retrouve les processus métier, les processus qui vont s’occuper de la vente, du marketing, du support, de tout ce que vous voulez. Et de quoi, ont besoin les métiers ? Ils ont besoin d’informations. D’informations sur les ventes, sur le chiffre d’affaires, sur les clients, sur les comportements clients, sur les produits, etc. Information qui est nécessaire au métier pour prendre des décisions. Faut-il retirer ce produit du catalogue ? Faut-il en créer un nouveau ? Quel type de produit est-ce qu’il faut créer ? Autant de questions qui ont besoin d’information. Cette information vient d’où ? Elle vient d’applications qui manipulent des données. Des données qui sont hébergées sur des systèmes. Ce qui constitue en fait un empilement de 5 couches différentes. D’abord mes processus métier, mes processus métier qui ont besoin d’informations, informations qui sont fournies par des applications manipulant des données hébergées sur des systèmes. Et TOGAF dit, la difficulté c’est de garder alignées, verticalement ces différentes couches d’architectures. C’est-à-dire que si je change quelque chose dans mes processus métier, il va y avoir une conséquence dans mon référentiel d’information, une conséquence sur mes applications, sur mes données et sur mes systèmes. Et puis TOGAF dit qu’il faut aussi s’assurer une homogénéité horizontale, c’est-à-dire que toute ma couche applicative soit cohérente, soit urbanisée. Et là on va faire justement le lien avec l’urbanisation des systèmes d’information. TOGAF dit également que ma couche de données doit être homogène, et là, on va faire le lien par exemple avec des référentiels de type, Data Master Management. Il dit, il faut que vous ayez une couche d’information qui soit homogène. Et là on va faire le lien avec COBIT. COBIT dit exactement, l’informatique est à pour fournir de l’information au métier. L’information qui va permettre de prendre des décisions. De l’information secure, de l’information réelle, fraiche, pour lesquelles on a l’autorisation de détenir. Parce qu’évidement on a des lois et des réglementations sur tout ça. COBIT dit, voilà comment faire pour délivrer de la bonne information aux métiers. Et les métiers bien sûr en font une utilisation à travers leurs processus métiers. C’est-à-dire qu’on a le lien avec BPM bien entendu, les business process de l’entreprise. Au niveau le plus bas, au niveau des systèmes on fait le lien avec ITIL. Au niveau de l’infrastructure, il ne faut pas oublier que le 2e « i » de ITIL signifie Infrastructure. Et donc ITIL décrit le mieux comment mettre en place des services, une infrastructure dans un environnement de production, de manière à permettre la délivrance des services derrière, qui soient utilisés par les métiers. Donc, TOGAF c’est un référentiel qui permet d’aligner tout ça de manière stricte et permettre une transformation progressive dans l’entreprise. C’est-à-dire avec des cycles de transformation réguliers, on va amener l’entreprise à se transformer et à répondre aux besoins changeant des métiers.

Derrière, de quoi va-t-on devoir s’occuper ? Tout ça bien entendu c’est lancer des projets, c’est s’occuper des programmes, c’est s’occuper d’organiser la transformation de l’entreprise en livrant des produits et des services. Donc, l’idée c’est qu’on a besoin d’une gestion de projets. Une gestion de projet, c’est de dire qu’est-ce qu’il faut livrer et sous quelle forme pour pouvoir satisfaire les besoins des métiers. En gros il y a 2 grands types de référentiel de gestion de projet, on a 2 grandes méthodologies de gestion de projet qui sont : Les méthodologies classique, où là on retrouve PMP et puis PRINCE2. Et puis on a les méthodologies agiles, on va revenir là-dessus, où on trouve principalement SCRUM. Alors, c’est quoi une méthodologie de gestion de projet classique ? Déjà, qu’est-ce que c’est qu’un projet ? Un projet c’est quelque chose qui livre un produit. Quand je dis projet, je dis, je livre un produit. C’est-à-dire en fait que je réalise un périmètre, on va appeler ça le SCOPE du projet. Quel est le périmètre que je dois livrer, la fonctionnalité, le produit que je dois livrer, le service que je dois livrer ? Quelles doivent être ses caractéristiques ? Ça je vais le retrouver dans le SCOPE du projet. Et une fois que j’ai le périmètre à réaliser du projet, je vais en déduire les activités qui vont être nécessaires pour réaliser ce périmètre. On a parlé de TIME. Une fois que j’aurais les activités à réaliser pour ce périmètre, eh ben je vais en connaitre le cout. Je vais savoir combien va me couter ce projet à réaliser pour réaliser ce périmètre. Alors, vous, vous doutez bien que dans une gestion de projet classique, parce que là je suis en train de parler de gestion de projet classique, toute la difficulté résulte dans l’expression du périmètre du besoin. Si je me trompe dans mon expression de besoin, derrière, les activités qui vont découler ne seront pas correctes. Les couts qui vont être comptabilisés ne seront pas correctes. Bref, mon projet ne tiendra pas la route. Toute la difficulté d’une méthodologie de gestion de projet classique, c’est de définir le périmètre. C’est-à-dire déjà, identifier les bonnes parties prenantes. Si je n’ai pas les bonnes personnes autour de la table, ils ne me feront pas une expression de besoin qui correspondra aux besoins réels de l’entreprise vis-à-vis du projet. C’est là toute la difficulté des méthodes classiques.

Après, quelle est la différence, entre PRINCE2 et puis PMP, qui sont les 2 grandes méthodologies pour parler de ça, c’est le niveau de certification. En fait, PMP c’est un niveau de certification assez élevé, qui justifie en plus d’un certain nombre d’années d’expérience. Puisque si quelqu’un à un niveau bac+4 et supérieur, il doit justifier de 4 500 heures de gestion de projets pour être PMP. Et si la personne ne justifie pas de de bac+4, eh bien elle doit justifier de 7 500 heures de gestion de projet pour pouvoir passer l’examen PMP qui est d’un niveau assez élevé. Ça demande pas mal de travail personnel. Pour PRINCE2, ce n’est pas du tout la même chose, en fait, il suffit de passer la certification. Il y a 2 niveaux : il y a le niveau Fondation, il y a le niveau Practitioner. Il n’y a pas de grande difficulté à l’obtention de cette certification et au-delà de ça, il n’y a pas de prérequis en terme d’expérience. Vous pouvez être tout nouveau chef de projet et vous certifier à PRINCE2. Une fois que vous disposez de l’expérience nécessaire, il y a tout intérêt à passer PMP, parce que c’est une des certifications les plus reconnues et les plus recherchée sur le marché. Parce qu’il y a vraiment un niveau qui est reconnu, c’est cette certification qui a une grande valeur.

Si je ne sais pas définir mon périmètre, il y a la vraie question, comment je m’y prends ? Parce que si je ne connais pas mon périmètre, je ne vais pas être en mesure de définir le scope, donc le temps et les coûts. Et c’est là qu’intervient la méthodologie agile, où on dit en fait, le périmètre je vais le construire au fur et à mesure. C’est-à-dire que je vais commencer par livrer une fonctionnalité, et puis je vais avoir un retour de mon client, de mon utilisateur, et puis je vais en livrer une seconde, puis une troisième, puis une quatrième. Ce qui a comme intérêt de construire le produit, le service au fur et à mesure et d’avoir un retour des utilisateurs au fur et à mesure qu’on construit le projet. C’est très intéressant. Ça implique l’utilisateur dans l’expression de son besoin, ça le mobilise dans le projet, il voit des résultats et du coup c’est des méthodes qui marchent très, très bien pour le développement de logiciel, mais également pour tout ce qui est développement de produit à cycle de vie court. Si on a des produits qui ne durent que, quelque mois, ça ne sert à rien de mettre en place une méthodologie classique, on n’a pas le temps d’exprimer le besoin dans un cahier de charge, le scope, on n’a pas le temps de le formaliser. Par contre, ce n’est pas parce qu’on est dans une méthode agile, qu’on fait n’importe quoi au niveau du temps. On a un mécanisme qui s’appelle le time boxing, où le mécanisme de base c’est une unité temporelle qui s’appelle un Sprint, qui dure 30 jours et pas un de plus. Et dans ce temps imparti, on doit réaliser la fonctionnalité qui a été demandée. De la même manière que pour les coûts, ce n’est pas parce qu’on est en mode agile qu’on est open bar sur les coûts. On définit l’ordonnancement des fonctionnalités, par rapport à un bénéfice. C’est ce ratio qui doit être pris en compte pour prioriser le lancement des différents développements de fonctionnalités.

Donc, méthode agile, par rapport à classique, l’idée c’est de dire, en méthodologie classique je dois définir une expression de besoin bien précise, tandis qu’en méthode agile, je construis en fait mon produit au fur et à mesure que je découvre, que je développe. Et c’est quelque chose de très, très puissant dans ce cas de figure là. Maintenant, il y a des projets, on sait bien tous qu’il y a des projets qui ne donnent pas les résultats attendus. Quand vous regardez des grands projets transversaux, par exemple les ERP, ce genre de choses-là, ils ne sont pas tous des succès, bien au contraire, il y a une majorité de projets d’ERP ou de grands projets transversaux qui ne sont ni dans le périmètre, ni dans les délais, ni dans les coûts. Parce qu’en fait ce ne sont pas des projets. En fait, quand vous mettez en place un ERP, vous ne faites pas que déployer une application, vous transformez l’organisation, vous transformez l’entreprise. En fait, ça ce n’est pas un projet, ça c’est un programme. Autant, un projet vise à délivrer un produit, un service, autant un programme vise à délivrer une transformation. Une transformation, c’est-à-dire qu’il y a tout un volet de la gestion de programme qui n’existe pas dans la gestion de projets qui est celui d’un accompagnement au changement. Dans une gestion de programme, on a du Business Change Management. Gestion de programme, ça vise à délivrer une transformation, ça va plus loin. Donc, je vais organiser la livraison des produits et des services délivrés par les différents projets bien entendu, mais c’est aussi faciliter l’appropriation des différents produits de projet. C’est garantir l’adéquation entre les différents services, les différents produits livrés par les projets et les besoins de l’entreprise. Donc, gérer un programme, ça va bien au-delà de gérer un gros projet. Ça vise également à s’assurer que les produits sont appropriés. Donc, on a du Business Change Management, on a des personnes très hauts placés dans l’entreprise qui vont piloter les programmes, en générale des personnes au niveau du bord, du Comex de l’entreprise. Parce que les projets, les programmes, ça nécessite des investissements très important, notamment les programmes. Du coup, on se pose la question de la priorisation de ces différents projets, programmes. Et pour ça, on recommande de mettre en place une gestion de portefeuille. Gestion de portefeuille c’est quoi ? Le portefeuille, il a 3 objectifs. La gestion de portefeuille, elle vise à prioriser des investissements, à choisir entre différents projets et programmes qui vont permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. C’est prioriser les investissements et c’est équilibrer les différents projets et programmes qu’il y a dans le portefeuille. Typiquement, je ne sais pas par quel projet ou programme commencer, mais j’ai un outil qui me permet de prioriser mes investissements, mes programmes, et de choisir de lancer le projet, le programme qui va être le plus bénéfique pour l’organisation. Donc là, on parle pour la gestion de portefeuille de MoP, Management of Portfolios. Pour la gestion de programmes, on parle de MSP, Management Succesful Program. Et pour la gestion de projet, on l’a vu, PRINCE2, PMP.

C’est très important de connaitre la différente entre un projet, un programme et un portefeuille. Pour être sûr de taper dans la bonne méthodologie qui va adresser votre besoin et la question à se pose c’est qu’est-ce que je livre ? Est-ce que je livre juste un produit ? Projet. Est-ce que je dois accompagner la transformation de l’entreprise ? Programme. Est-ce que je dois organiser des comités de priorisation, de lancement de projet, de programme ? Portefeuille.

Tout ça nous emmène à la question, j’ai des processus, mais comment est-ce que je les améliore ? J’ai des processus de production, j’ai des processus de vente, des processus IT, ils ne sont pas parfaits dès le 1er coup, comment je fais pour améliorer ces processus ? Ben là on est une méthodologie qui est extrêmement intéressante, qui est Lean Six-Sigma et qui vise la jonction de 2 méthodologies le Lean et puis le Six-Sigma comme son nom l’indique. Qui va permettre de prendre un processus, n’importe quel type de processus, production, informatique, tout ce que vous voulez et de l’améliorer sans cesse, d’être dans une démarche d’amélioration continue pour être au plus près de la commande du client et être complètement conforme aux exigences des clients. Alors, le Lean Six-Sigma, en fait de quoi ça parle ? Pour être dans l’amélioration de processus, comme l’aurait dit La Palice, il faut d’abord avoir un processus. Donc, il faut avoir un processus qu’on va traiter par le Lean Management d’un côté et ensuite pas le Six-Sigma. Il n’y a pas de dualité entre Lean et Six-sigma, ils adressent 2 pans différents de l’amélioration continue. Le Lean, déjà c’est Toyota années 50 et le Six-sigma c’est Motorola années 80.

Le Lean lui, il dit, si vous avez un processus qui n’est pas fluide, eh bien, vous avez un problème de production. Dans les années 50 d’après-guerre, le Japon avait des problèmes de production automobile, ils n’arrivaient pas à produire suffisamment. Donc, ils ont cherché à fluidifier leurs processus de production. Parce que dans un process de production par exemple, automobile, si vous avez une étape qui n’a pas le même, rythme que les autres, c’est cette étape-là qui imprime le rythme de l’ensemble de la chaine de processus. Donc, l’idée du Lean c’était d’identifier tous les gaspillages dans le processus et ensuite de fluidifier ce processus. Les gaspillages, ce sont les causes de non fluidité en fait. Le gaspillage, on en a majoritairement 7, on a le transport, on l’attente, on a la surproduction, faire plus d’activité que ce qui est nécessaire, on a les mouvements, etc. Tout un tas de gaspillage. Et si on éradique ces gaspillages, on va avoir une fluidité dans le processus qui est maximum. Donc, le Lean adresse la fluidité du processus et les gaspillages. Ça a donné naissance au Lean IT quand on a un processus informatique tout simplement.

Le Six-Sigma lui il dit quelque d’autre. A l’origine, c’était Motorola qui avait des problèmes de qualité dans ses puces informatiques, ses puces électroniques. Et en fait, ils ont remarqué que ces problèmes de qualité, c’est-à-dire en fait, l’apparition de défauts, étaient lié au fait que le processus n’était pas maitrisé. Il y avait de la variation dans le processus. En fait, il y a un lien direct entre les défauts générés par le processus et la variation du processus. Comment se matérialise ce lien ? En fait, imaginez, vous êtes une petite entreprise qui fabrique des barres métalliques d’une certaine longueur. Vous avez un gros équipementier automobile qui vous passe des commandes de centaines de milliers de pièces par mois. Et il vous dit, moi je veux des barres métallique de 200 mm de longueur. Mais par contre, jusqu’à 201 mm je prends, à partir de 199 mm je prends. Mais par contre tout ce qui est au-delà, je ne veux pas en entendre parler. Si vous mesurez vos longueurs de barre métallique en sortie de chaine de production, bien entendu elles ne vont pas être toutes alignées exactement sur les 200 mm. Il va y avoir des variations de longueur liées à la température du métal, à l’usure des outils de coupe, à la composition du métal, tout un tas de paramètres. Et on voit bien ici… Là je viens de faire une magnifique gaussienne qui vous rappelle certainement de bons souvenirs d’étudiant. Il y a un lien direct entre le sigma du processus et puis le nombre de défaut qui est généré. Vous êtes bien d’accord que si, le sigma, c’est-à-dire la variation de mon processus augmente, eh bien je vais générer de plus en plus de défauts ici. Si j’ai une autre courbe qui est beaucoup plus étale, on voit que la variation est encore plus importante ici, on va générer énormément de défauts. Donc, il y a un lien direct entre le niveau de sigma, c’est-à-dire la variation de mon processus et puis le nombre de défauts générés. Et c’est tout l’objet justement de Six-Sigma, c’est de dire, on va faire en sorte de resserrer la variation du processus de telle manière qu’elle va être tellement maitrisée ce processus, que je vais pouvoir faire rentrer 6 fois dans mes spécifications client, les limites supérieures et inférieures sont mes spécifications client. Je vais pouvoir faire rentrer 6 fois ma courbe de Gausse dans mes spec client. C’est ce qui a donné naissance au Six-Sigma. Et quand j’ai un processus tellement maitrisé, qu’il est au niveau Six-Sigma, eh ben en fait, je génère 3 défauts par million de pièces. C’est-à-dire si je sortais un million de barres métalliques de ma chaine de production, eh bien je n’aurais que 3 défaut, 3 non-conformités dans mon processus.

Donc, on imagine qu’on arrive avec cette méthodologie Lean Six-Sigma, en fait à améliorer des processus, originellement de production, des gros processus lourds et complètement transversaux à l’entreprise et qu’on est capable de faire la même chose pour les processus informatiques. Vous prenez une gestion d’incident ou une gestion de changement, vous pouvez très bien faire du Lean et du Six-Sigma dessus. D’ailleurs, le processionner de ce genre de processus devrait mettre en place des outils de Six-Sigma. Je vous encourage à regarder tout ce qui est chez nous en termes de formation Six-Sigma, sur Skills4All on a tout un cursus très intéressant sur le sujet qui devra vous donner de nombreux outils.

Voilà on arrive presque à la fin. Mais tout ça, quand est-ce qu’on parle de changement, quand est-ce qu’on parle de changement organisationnel, quand est-ce qu’on parle de changement humain et comment est-ce qu’on adresse ce changement ? Eh bien, là on a des lectures qui parlent de gestion de changement organisationnel et humain. On a monsieur Kotter qui a publié un livre là-dessus « Leading change », qui est une référence dans le domaine de l’étude du changement organisationnel. John Kotter. Et puis on a d’autres livres comme par exemple « Making sens of Change », qui est un excellent livre sur la gestion du changement organisationnel et humain et qui met en avant le fait qu’on a plusieurs types de changement. On a des changements organisationnels où finalement l’entreprise produit un peu comme une machine. C’est-à-dire si on doit changer le type de produit qui sort de la machine, on va appuyer, on va tourner sur un certain nombre de boutons. Donc, l’entreprise est vue comme une machine et la transformation de l’entreprise c’est en fait une histoire de réglage. Par contre quand on est dans une entreprise où on veut bouleverser les habitudes de l’entreprise, où on veut faire un changement culturel, là ce n’est plus du tout le même type de changement, c’est un changement de type organique, où en fait, on va agir sur les relations de pouvoir, sur l’influence des différents parties prenantes les unes sur les autres. Et là, il faut un autre attirail pour gérer le changement, il nous faut par exemple des Change agents. C’est-à-dire, des relais qui vont aider à l’appropriation des nouvelles méthodologies, de la nouvelle façon de voir de l’entreprise de manière à irriguer l’entreprise dans toute ses ramifications et être en mesure de l’influencer jusqu’au plus près des activités opérationnelles. Et ces changes agents également remontent des informations de baromètre social, d’organisation, au change leader qui pilote le changement. Il y a des tas d’outils, de techniques, de méthodologies pour également adresser la problématique du changement organisationnel. Sachant que le changement ce n’est pas une surprise, va rencontrer de la résistance. Celui qui pense qu’il ne recevra pas de résistance lorsqu’il imprime un changement, lorsqu’il guide un changement, c’est être dans un autre monde. Parce qu’on sait bien que la façon naturelle de tout animal sur terre, d’adresser la peur de l’inconnu qui représente le changement c’est de résister.

Donc, adresser le changement c’est tout simplement impératif dans une gestion d’entreprise, dans une transformation d’entreprise et il faut que ça soit prévu dès le départ. D’où les différentes lectures dont je vous ai parlé, il en existe bien sur de nombreuses sur le sujet, il ne faut pas hésiter à en prendre connaissance. Parce qu’en réalisant ce changement, il peut faire tout simplement basculer le projet du bon côté ou dans le côté obscure. Evidemment on a tous connu ça.

Voilà en quelques mots, les différents types de référentiel et en quoi est-ce qu’ils peuvent vous servir. N’hésitez pas à regarder les cursus de Skills4All, vous avez des formations qui traitent à peu près de tout ça et qui vont certainement vous apporter beaucoup de valeur. Surtout n’hésitez pas à regarder, faites-vous une idée, faites nous des retours. On est très friand de vos retours. Je vous remercie, à bientôt.

 

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Histoire et origine du Lean management

Visant à améliorer la performance des processus par l’intermédiaire des pratiques, méthodes et démarches mises à la disposition des managers, le Lean management a fait beaucoup de chemin avant de devenir un système d’organisation de travail efficace dans de nombreux processus. Comment le Lean management a vu le jour et comment a-t-il évolué ?

L’histoire du Lean management

Pour connaître l’histoire du Lean management, il nous faut remonter jusqu’au début des années 70. C’est en effet à cette époque que les ingénieurs du groupe Toyota se sont penchés sur la méthode Ford et ont parié sur la synthèse entre production continue et diversité sans pour autant provoquer une hausse au niveau des coûts et des délais. De leurs réflexions est né le Toyota Production System ou TPS que l’on connaît aujourd’hui sous le nom de Système Lean.

Le Toyota Production System réunit un ensemble de méthodologies et de techniques visant à optimiser la production, mais également la qualité et la fiabilité. Une démarche qui a rapidement porté ses fruits, malgré les moyens financiers limités. L’attractivité commerciale des voitures Toyota a nettement augmenté, le prix de vente a baissé et la clientèle fidélisée.

Chaque entreprise nippone qui appliquait la technique voyait une nette amélioration des processus et de la productivité. Le TPS franchit les frontières de l’Occident et parvient jusqu’à James Womack qui mentionne pour la première fois le terme « Lean » dans son livre « The machine that changes the world », sorti en 1990. Un livre qui apportera une nouvelle solution à chaque organisation américaine contrainte de revoir fondamentalement leur stratégie un an après, durant la crise.

Un second livre écrit par les mêmes auteurs, paru en 1996 et intitulé « Lean thinking », répondra à toutes les questions posées par les managers sur les principes clés qui sont censés guider leurs actions.

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Le Lean management évolue avec son temps

Chez Toyota, on constate que le Lean management ne s’invite pas uniquement dans ses usines. Le système prend aussi place dans les bureaux d’études et d’ingénierie, du côté de la chaîne de production et de développement, et prendra le nom de Lean Engineering. Ce dernier se fixera comme objectif de concevoir des produits qui répondent aux besoins des clients et qui offrent un meilleur rapport performance/prix.

Vers la fin des années 90, le Lean management ne se contente plus des activités traditionnelles de l’industrie. Les fonctions support et administratives des entreprises industrielles misent désormais sur le Lean management. Il en sera de même pour les industries de services comme les assurances et les banques. Le Lean Office, ou Lean Services, voit le jour. En France, les pionniers du sujet se rencontrent durant la journée « Lean dans les Services », organisée tous les deux ans depuis 2007 par L’Institut Lean France.

Le Lean Management s’invite aussi en informatique. Le livre « Lean Softwaire Development », édité en 2003, marque le lancement du Lean dans les activités informatiques.

 

Lean management la méthode des 5S ou comment devenir plus productif

Le Lean management propose un grand nombre d’outils offrant la possibilité aux entreprises de s’améliorer. Parmi ces outils, on retrouve la méthode des 5S qui fait partie des principes du Lean management permettant d’améliorer son environnement de travail et, par conséquent, de devenir plus productif.

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Que signifie la méthode des 5S ?

Créée au Japon, la méthode des 5S s’inscrit dans la démarche qualité de plusieurs organisations. Chaque lettre provient de 5 mots japonais ; 5 familles d’actions qui sont des règles simples et qui constituent la méthode.

Seiri : recycler, trier, jeter, débarrasser

La première lettre de la méthode 5S (Seiri) désigne l’action de se défaire du superflu. Seul ce qui est utile et nécessaire sera gardé. Pensez, dans un premier temps, à délimiter une zone qui fera office de lieu de stockage des objets inutiles avant de vous en débarrasser définitivement.

Si vous hésitez, vous pouvez toujours créer une zone tampon qui recevra les objets qui peuvent encore servir. Déterminez néanmoins une date d’expiration pour chaque objet regroupé dans cette zone.

Seiton : ranger, classer, ordonner

La seconde action (seiton) consiste à faire un peu de rangement et à organiser l’espace de travail afin de rendre ce dernier plus efficace. Cette opération consiste à déterminer les différentes zones qui composeront le plan de travail (stockage, circulation…).

La détermination de la fréquence d’utilisation de chaque objet vous permettra de limiter les déplacements physiques. Les outils auront une place bien définie, les objets utiles seront placés de manière fonctionnelle, de nouveaux supports seront installés pour rendre les objets plus accessibles…, optimisez au maximum l’utilisation de l’espace.

productivité

Seiro : réparer, nettoyer

La propreté reste un élément fondamental du principe. Le processus de rangement et de nettoyage régulier vous permettra de détecter les éventuels dysfonctionnements et de les réparer. Nettoyer inclut également l’inspection de chaque matériel et chaque tâche quotidienne comme le classement des papiers, l’archivage des documents, etc. Optimiser l’état de propreté des locaux, d’une part, sécurisez les lieux et apportez une certaine sérénité dans le cadre de travail.

Faisant également office d’inspection, le nettoyage nécessite néanmoins une certaine adaptation. Accordez-vous, par conséquent, quelques semaines afin de le modifier, au fur et à mesure, avant d’en assurer la continuité.

Seiketsu : standardiser, ordonner

Une fois le processus de nettoyage mis en place et les anomalies réparées, il vous faut à présent vous pencher sur le maintien de l’ordre et de la performance obtenue. Standardiser la méthode de travail évitera en effet le retour du désordre et de la saleté.

Les règles à appliquer seront désormais définies. En rendant ce processus parfaitement visuel, vous pourrez détecter plus facilement les dysfonctionnements. Appuyez-vous sur les résultats obtenus après chaque action afin de normaliser votre nouveau processus.

Shitsuke : maintenir, être rigoureux

Être performant ne suffit pas surtout si l’on souhaite rester productif sur le long terme. C’est là qu’intervient la 5e opération : être rigoureux et faire évoluer. L’objectif consiste à appliquer les 4 actions précédentes, mais aussi à les maintenir.

Pensez à former les salariés aux nouveaux procédés, à surveiller l’application des règles et à les améliorer si besoin, mais également à ne pas perdre de vue les dérives et les corriger. Invitez les employés à participer en créant une boîte à idées ou en organisant des brainstormings qui auront pour objectif de trouver diverses solutions afin d’optimiser l’espace de travail.

L’application de la méthode 5S garantit une meilleure productivité et la réduction considérable des accidents de travail, notamment au sein des ateliers. Une organisation appliquant les 5 plans d’action pourra désormais se concentrer sur l’essentiel.

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Pourquoi vous certifier ou faire certifier vos chefs de projets en management

chef de projet

La certification en management de projet vous permettra-t-elle d’augmenter votre valeur sur le marché de l’emploi ? Faire certifier vos chefs de projets permettra-t-il à votre organisation d’améliorer ses possibilités d’avancement ? Quelles sont les différentes certifications de gestion de projet ?

Quels sont les avantages de la certification de gestion de projet ?

Pour les chefs de projets, la certification de gestion de projet présente de nombreux avantages :

  • Indicateur de votre sérieux et de votre professionnalisme, la certification de management de projet sera une garantie de votre savoir-faire, acquis par l’expérience.

  • En plus de prouver votre niveau de connaissance en gestion de projet, la certification accroît votre valeur pour votre entreprise et ouvre des opportunités d’avancement. Elle reste aussi un véritable vecteur d’employabilité sur le marché des chefs de projets.

  • La certification facilite et accélère vos évolutions professionnelles, car elle donne accès aux meilleures pratiques, mais aussi aux standards du domaine de gestion de projet.

  • Démontrer vos compétences en gestion de projets vous apportera une reconnaissance aussi bien professionnelle que personnelle.

Faire certifier ses chefs de projets offre aussi de nombreux avantages à l’entreprise. Cette dernière :

  • Se base sur un corpus de connaissances internationalement approuvé.

  • Offre un encadrement efficace et cohérent garantissant le développement de ses salariés : diffuser les bonnes pratiques, par l’intermédiaire des chefs de projets, augmente les chances de réussite.

  • Valide en toute confiance la compétence et les connaissances de ses salariés en management de projet.

  • Propose une référence homogène pour les organisations internationales : l’homogénéité des démarches, des pratiques et des terminologies garantit une meilleure compréhension entre les différents collaborateurs.

  • Booste sa productivité.

Quelle certification de gestion de projet choisir ?

En ce qui concerne les certifications généralistes, trois méthodes classiques sont internationalement connues dans le milieu professionnel et servent de références : Prince2, PMP et IPMA.

  • PMP

Découvrir la certification PMP

Le PMP est inclus dans le programme d’accélération du PMI et porte sur la maîtrise des concepts mis en avant dans le PMBOK. Elle se concentre davantage sur l’initialisation, la planification, la réalisation, le suivi et la clôture du projet. En réussissant cet examen, vous validez votre connaissance des 49 processus.

  • Prince2

Découvrir la certification Price 2

La certification Prince2 permettra à votre entreprise de gérer le lancement d’un nouveau projet. La réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels se fera de manière plus effective et efficace. Bien qu’elle ne permette pas de valider vos connaissances, elle garantit néanmoins une maîtrise de la gestion des projets.

  • IPMA

La certification IPMA (International Project Management Association) se base sur l’IBC pour vérifier vos compétences et votre expérience. Vous serez testé sur vos compétences techniques, comportementales et contextuelles. Le plus haut niveau de certification est l’IPMA A et se tourne vers les personnes capables de gérer plusieurs projets sous forme de programmes et de portefeuilles.

Remobiliser un membre démotivé de l’équipe

motivation equipe

Un salarié démotivé perd en efficacité et peut entraîner chaque membre de son équipe dans sa chute. Si vous n’agissez pas rapidement et avec finesse, cela ne serait pas bon pour le groupe et encore moins pour l’entreprise. Quelles sont les étapes à suivre pour booster avec doigté le moral d’un salarié ?

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Déterminez la raison de cette démotivation

Un bon leader doit connaître chaque membre de son équipe et déceler rapidement les changements de comportement de ce dernier. Tantôt progressive, tantôt brutale, la démotivation ne choisit pas toujours ses victimes.

C’est au manager de trouver la cause de cette baisse soudaine ou grandissante de moral qui est, peut-être, due à un problème personnel ou professionnel. Il pourra ainsi déterminer les actions à mettre en œuvre pour motiver à nouveau le salarié et créer une meilleure cohésion au sein de son équipe.

Ouvrez le dialogue

Une fois la cause de la démotivation du membre de votre équipe décelée, pensez à ouvrir le dialogue avec ce dernier. Une approche en douceur est fortement recommandée. Si plusieurs de vos collaborateurs se trouvent dans une impasse, abordez-les individuellement.

Évitez d’apporter un air trop formel à cette discussion qui ne ressemblera en rien à un entretien. L’échange restera simple et rassurant. Prêtez oreille à ses difficultés ainsi que ses attentes et n’oubliez pas de le rassurer. Votre objectif, dans cette première démarche, est de le faire revenir de son propre gré dans l’équipe.

Faites appel à un tiers

L’étape du dialogue a échoué ? N’hésitez pas à demander à un membre du même service de s’entretenir avec lui. Les salariés démotivés ont effectivement davantage de réticence à se confier à leur hiérarchie. Entre collègues, la confiance s’établit plus facilement. En tant que chef de service, assurez-vous de demander un débriefing afin de garder la main.

Lancez le salarié sur une mission

La cause de la démotivation vient d’un manque de challenge ? Confiez un nouveau projet à votre salarié démoralisé et nommez-le responsable. Les grands discours sont effectivement moins efficaces qu’une implication par l’action. Le manager devra néanmoins s’attendre à un éventuel échec du travail qu’on lui a confié. L’instauration de points réguliers garantira l’avancement du projet.

Demandez l’avis de votre supérieur hiérarchique

Votre collaborateur ne se décide toujours pas à aller de l’avant ? Demandez conseil auprès d’autres responsables d’équipe ou de votre supérieur hiérarchique. Parlez de vos inquiétudes concernant le membre de votre équipe et de votre désir de lui venir en aide aux ressources humaines, par exemple. Cette démarche ne doit cependant pas être communiquée au groupe que vous gérez.

Élevez la voix

Si le doigté a échoué, vous allez devoir user de votre nom de supérieur hiérarchique pour mettre le salarié devant ses responsabilités lors d’un rendez-vous formel. Cette étape sonne peut-être comme un échec, mais l’aboutissement du projet et la cohésion d’équipe restent vos principaux objectifs.

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Rôles et responsabilités du manager lean

ameliorer travail

Pour un dirigeant, faire appel à un manager Lean, c’est permettre à ses salariés d’évoluer et à son entreprise de s’épanouir. La mission donnée au Lean manager est donc d’une importance capitale, aussi bien pour l’entreprise que pour le particulier.

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Qu’est-ce que le concept de Lean Management ?

Apparu aux États-Unis dans les années 80, le concept de lean management s’est nettement développé et se profile de nos jours sous différentes formes. On parle de lean accounting, lean entrepreneurship ou lean startup. Les principes du lean management restent cependant les mêmes et consistent à booster la valeur client, mais aussi à augmenter les chances de pérennité.

Le concept incite les collaborateurs à se pencher sur les méthodes qui mènent à une meilleure efficacité globale. Visant à éliminer le temps et les efforts perdus à chaque phase d’un processus d’affaires, le lean management revoit également les étapes qui freinent la performance et l’efficacité de l’organisme. Trois éléments sont donc à éliminer : les gaspillages, l’excès de travail généré par les processus inadaptés et l’irrégularité.

Que demande-t-on au lean manager ?

Le Lean management contribue, d’une part, au bien-être des collaborateurs et, d’autre part, à l’amélioration de la performance de l’organisation. C’est la raison pour laquelle le lean manager doit tenir un rôle qui diffère légèrement de ce qu’on attend habituellement de lui. Sa première responsabilité consiste à aider les collaborateurs à trouver un sens à leur travail.

Devenu le leader d’une équipe, ce dernier partage et définit avec elle l’objectif principal de l’entreprise. Comprendre ce qui est le mieux pour la clientèle et définir comment y arriver seront les missions que se donneront le lean manager et son équipe. Cela implique un certain rapprochement entre eux en évitant autant que possible une gestion depuis un bureau.

Bien que l’on attende beaucoup de lui, le lean manager n’a pas forcément réponse à tout. Venant de l’extérieur, celui-ci ne connaît pas suffisamment l’entreprise qui a recours à ses services et son organisation. On espère donc de lui qu’il soit capable d’analyser les VSM de l’entreprise ou flux de valeur.

Ce dernier doit également être en mesure de définir les éventuelles zones d’amélioration afin de limiter les gaspillages au sein de la pensée Lean, également appelés Mudas. Il lui faut néanmoins prendre connaissance des méthodes, problèmes, tenants et aboutissements de la société afin que son travail puisse aboutir.

manager

Quel rôle doit jouer un manager lean ?

La vision du lean manager doit permettre à l’entreprise de prospérer sur le long terme. Devenant une véritable source d’inspiration pour les employés, ce dernier sera pris comme modèle. Il lui faut par conséquent appliquer à la lettre la philosophie Lean qui consiste à booster les conditions de travail des salariés et à apporter la valeur ajoutée pour la clientèle finale.

Le rôle du lean manager sera d’encourager chaque employé à renforcer leur quête d’amélioration dans leurs méthodes de travail. Toujours en quête de perfection, il ne se satisfait pas des compromis ou des situations moyennes. Pour atteindre cette quête, le manager doit encourager son équipe à toujours aller de l’avant et lui proposer des repères à respecter.

Mettre en place des standards s’avère également efficace. Les standards favorisent effectivement l’homogénéisation des processus. Cela garantit le respect d’un certain niveau de qualité et offre une base solide aux salariés qui peuvent aisément chercher de nouvelles manières d’améliorer les processus eux-mêmes.

Le rôle du Lean manager consiste également à aider les entreprises à revoir leurs priorités qui ont évolué depuis les années 60. De nos jours, la priorité d’une entreprise est davantage portée sur ses membres. Car la véritable richesse d’une organisation réside dans le savoir-faire et les compétences de ses salariés.

L’amélioration générale du fonctionnement de la société passe donc obligatoirement par les employés. Encourager chaque membre à s’impliquer fait partie des premières responsabilités du manager lean. Il doit faire comprendre à chaque salarié que leur participation contribuera à atteindre ce succès tant convoité. Le manager lean sera donc amené à leur fournir les moyens nécessaires d’évoluer, mais aussi à favoriser le changement afin de générer une dynamique au cœur de l’organisation.

Quelles sont les qualités et compétences requises ?

La tâche qui incombe au manager lean n’est pas simple. Détenant de nombreuses responsabilités au cœur d’une organisation, ce dernier doit en premier lieu être un bon manager. Il lui faut impérativement développer son sens de l’analyse et avoir une excellente vision des process industriels et de la chaîne logistique.

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La maîtrise des stratégies et techniques d’amélioration continue et la capacité d’animer des équipes et de mener des améliorations organisationnelles seront également des atouts considérables. Ayant un excellent sens du relationnel et de la communication, ce dernier doit être capable de maîtriser les nombreux réseaux de communication de la société.

Une équipe stable pour une meilleure productivité

Scinder ses salariés en équipe pour réaliser un projet commun leur permet de s’épanouir professionnellement. S’assurer que sa stabilité, c’est booster la productivité et obtenir des résultats rapides. Comment stabiliser une équipe sur le long terme ?

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La phase d’apprentissage

Créer une équipe est une chose, s’assurer d’une interaction positive entre tous les membres en est une autre. Les interactions, qui se construisent généralement avec le temps, ne sont effectivement pas efficaces dès les premiers jours.

Ainsi, en constituant, par exemple, une équipe composée de 5 individus, on obtient 10 nouvelles interactions qui ne sont pas forcément bonnes au lancement du projet. Ces interactions devront être construites afin de permettre à l’équipe de prouver son efficacité.

C’est au leader de créer cet environnement stable au sein de l’équipe qui permettra de faire descendre les tensions, d’améliorer la communication et de créer de véritables liens entre les collaborateurs. L’individualisme est rayé afin de leur faire prendre conscience qu’ils partagent les mêmes objectifs et que leurs expertises se complètent.

Initier l’équipe à la co-création et à la collaboration

Le travail d’équipe permet de développer une certaine synergie capable d’améliorer les capacités à fournir un travail de qualité qui répond parfaitement aux objectifs. La co-création implique l’intervention de plusieurs connaissances et compétences sur un projet commun et garantit de meilleurs résultats dans la réalisation de ce dernier. En étant directement impliqués dans la création, les collaborateurs n’ont pas besoin d’être convaincus. Ils assureront eux-mêmes la promotion de leur création.

La collaboration favorise également la propagation du savoir inter-équipe et offre la possibilité à tous les membres d’améliorer leur expertise et d’acquérir des connaissances complémentaires. Collaborer, c’est aussi apprendre à s’adapter au changement. Les résultats obtenus sont plus rapides, les tâches et les règles parfaitement bien réparties.

Initier les collaborateurs à la co-création et à la collaboration permet de gagner l’engagement de ces derniers, offrant à l’entreprise la possibilité de devenir plus compétitive et à l’absentéisme de diminuer. L’image de l’organisme est, en parallèle, améliorée sur le marché. Cette méthode permet également de mettre en évidence tout dysfonctionnement et d’agir en conséquence.

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Ne pas ajouter de nouveaux développeurs

Il arrive souvent qu’une entreprise intègre deux autres développeurs à son équipe, déjà composée de 5 personnes, pour accélérer les développements ou pour respecter les délais. Malheureusement, cette méthode n’apporte pas de résultats positifs à court et à long terme.

Ajouter deux développeurs revient à ajouter 11 interactions supplémentaires. Un autre apprentissage devra donc se faire afin d’augmenter la performance de cette nouvelle équipe constituée. La productivité, pendant ce temps, est affectée par ces nouvelles interactions. Il sera d’autant plus difficile de la faire remonter si les deux nouveaux n’arrivent pas à s’intégrer.

Maintenir la stabilité

Même si un retard semble inévitable, le mieux reste de garder votre équipe de 5 individus. En effet, même si la productivité vient à baisser, l’équipe, elle, continue de s’améliorer. Les interactions entre les membres s’affinent et le bon fonctionnement du groupe n’est perturbé par aucune nouvelle interaction.

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Le résultat est sans appel : votre équipe composée de 5 personnes a davantage de chance de mener un projet à bout et dans la bonne direction.