Croissance, réduction des coûts, restructuration : pourquoi un conseil doit savoir piloter les trois simultanément

Je vois encore des conseils d’administration discuter comme si l’entreprise traversait des saisons bien séparées : la phase croissance, la phase économies, la phase restructuration. Comme si on pouvait programmer ça proprement dans un Gantt.

Dans la réalité, surtout en PME et ETI, vous vivez les trois en même temps. Le lundi, vous signez un contrat majeur qui ouvre une vraie opportunité de croissance. Le mercredi, votre DAF vous annonce que la trésorerie ne passera pas si vous ne coupez pas vite. Le vendredi, vous devez trancher sur un périmètre de restructuration parce qu’un modèle économique s’essouffle. La même semaine. Avec les mêmes équipes. Sur la même organisation.

Un conseil qui ne sait gérer qu’un seul de ces mouvements à la fois devient dangereux. Parce qu’il pousse la direction à prendre des décisions “pures” dans un environnement qui ne l’est jamais.

Le réflexe le plus dangereux : raisonner “mode unique”

Je l’ai vu trop souvent, y compris dans de grands groupes : on bascule l’entreprise en “mode croissance” ou en “mode réduction de coûts”, comme si on appuyait sur un interrupteur culturel.

En “mode croissance”, tout devient argument pour recruter, investir, lancer un nouveau produit, ouvrir un marché. Les comités deviennent optimistes, presque euphoriques. Les slides sont pleins de flèches vers le haut. On ajoute des postes “stratégiques”, des projets transverses, des POC, des partenariats. Personne ne veut être celui qui freine.

En “mode réduction de coûts”, le balancier part dans l’autre sens. On découpe des lignes de dépenses dans un tableau Excel, on gèle les recrutements “non indispensables”, on repousse des investissements structurants au prétexte qu’ils ne sont pas urgents. Le discours change : “on doit passer la tempête”, “on verra l’année prochaine”, “ce n’est pas le moment de prendre des risques”.

Et puis un jour, on se rend compte qu’on a détruit silencieusement les capacités qui auraient permis de saisir le prochain modèle économique. Ou, à l’inverse, qu’on a continué à financer, par habitude, des poches de coûts qui appartiennent à un futur qui n’existera plus.

C’est là que le sujet devient sérieux pour un conseil : comment piloter en même temps ce qui doit croître, ce qui doit être allégé et ce qui doit être profondément restructuré, sans s’abriter derrière une étiquette de “mode” global ?

La vraie question : qu’est-ce qu’on prépare pour le prochain modèle économique ?

Si je devais résumer le rôle d’un conseil sur ce sujet, je dirais : il ne s’agit pas d’arbitrer seulement le présent, mais de protéger ce qui fera le prochain modèle économique pendant qu’on taille dans tout le reste.

Ça paraît simple. Ça ne l’est pas quand on a le nez sur la trésorerie, des équipes sous tension, des clients à servir, des banquiers à rassurer.

Concrètement, quand la direction arrive avec un plan de réduction des coûts, la première question du conseil ne devrait pas être “combien économise-t-on ?”, mais “quelles capacités critiques ce plan met en risque pour le futur modèle ?”. Et là, on n’est déjà plus dans le tableur. On est dans la compréhension profonde de l’activité.

Je parle volontairement de capacités, pas de “fonctions” ni de “postes”. Une capacité, c’est par exemple :

• la compétence pour industrialiser rapidement une nouvelle offre sans tout réinventer à chaque fois ;
• la capacité à produire et maintenir un socle technologique ou data qui supportera plusieurs lignes de produits ;
• le savoir-faire pour former massivement des clients ou des collaborateurs sur des compétences digitales clés ;
• la capacité commerciale à pénétrer un segment de marché précis avec une approche éprouvée.

Ces capacités ne se reconstituent pas en six mois. Quand vous les coupez trop court, vous gagnez quelques points sur un compte de résultat, mais vous perdez parfois deux ans sur la trajectoire stratégique. J’ai vu des entreprises mettre des années à récupérer un savoir-faire massacré en trois mois de “plan d’économies”.

Quels coûts couper sans scier la branche ?

La question est “qu’est-ce que nous pouvons sacrifier sans compromettre la transition vers le prochain modèle économique ?”. 

Dans ma pratique, j’ai vu quatre types de coûts :

• Les coûts du passé : ils financent des activités, produits, canaux ou process qui appartiennent clairement à un modèle en déclin. On les maintient souvent “parce que ça tourne encore un peu” ou “parce qu’on connaît bien”. C’est là qu’il faut apprendre à couper sans attendre le point mort complet.
• Les coûts de confort : sur-couches managériales, rituels internes, outils jamais vraiment adoptés, reporting qui rassure plus qu’il n’éclaire. Ceux-là sont politiquement sensibles, mais rarement stratégiques. Ils reviennent vite si on ne touche pas à la culture qui les génère.
• Les coûts de transition : ils doublonnent temporairement l’ancien et le nouveau monde (deux systèmes, deux organisations, deux façons de travailler). Ils sont pénibles mais nécessaires, à condition d’avoir une date de sortie claire.
• Les coûts du futur : R&D ciblée, industrialisation de nouvelles offres, formation sur des compétences critiques, automatisation de processus clés, socles technologiques, certifications qui crédibilisent. Ceux-là font mal à court terme et tout le monde les regarde quand il faut économiser.

La tentation, sous pression, c’est de taper fort dans les coûts du futur parce qu’ils ne “rapportent” pas tout de suite. Je l’ai vu dans la digitalisation, je le vois maintenant dans l’IA et l’automatisation : les premières lignes qu’on coupe, ce sont les investissements qui justement permettraient d’absorber le prochain choc.

Le verdict est simple : si un conseil laisse faire ça sans réagir, il ne joue plus son rôle. Il gère la photo, pas le film.

La compétence qu’il faut absolument garder : ceux qui savent vraiment transformer

Par “savoir transformer”, je ne parle pas de produire un slide “roadmap transformation 2028”. Je parle de femmes et d’hommes capables de :

• repenser un processus métier en profondeur, pas seulement le “digitaliser” façon cosmétique ;
• utiliser l’IA et l’automatisation pour changer la façon dont le travail se fait, et pas juste gagner 10 minutes sur un reporting ;
• amener des équipes parfois fatiguées à embarquer dans un nouveau modèle ;
• connecter un référentiel de compétences, un business model et une architecture SI sans déléguer chaque sujet à un silo différent.

Ceux-là sont rarement nombreux. Ils sont souvent en tension, parfois un peu à contre-courant de la culture dominante. Ils coûtent plus cher que la moyenne. En période de coupes, ils se retrouvent paradoxalement exposés, parce qu’ils ne “rentrent pas bien” dans les cases d’excel.

Il y a une alerte très claire ici : si dans un plan de réduction de coûts ou une restructuration, vous ne faites pas un zoom précis sur ces profils-là, vous prenez le risque de réduire votre capacité de transformation au moment même où elle est la plus vitale.

Quels investissements continuer quand la trésorerie impose de couper ?

La réponse n’est jamais confortable. Mais elle peut être claire si le conseil a une vision solide de ce que sera le prochain modèle économique.

Je suis devenu assez intransigeant avec une catégorie d’investissements : ceux qui construisent des compétences et des actifs réutilisables, pas seulement des projets ponctuels.

Par exemple :

• un socle de formation massif sur les compétences digitales et l’IA, qui permet de faire monter l’ensemble de l’organisation plutôt que quelques “experts isolés” ;
• une architecture de contenus et de parcours qui peut être déployée en plusieurs langues et sur plusieurs marchés, sans tout recréer chaque fois ;
• des référentiels de compétences et des certifications solides, qui rendent visibles, mesurables et revendicables les progrès réalisés.

Quand faut-il abandonner un business model plutôt que l’optimiser encore ?

Je n’ai pas de formule magique, mais j’ai un critère que je regarde de plus en plus :

Si 80 % de votre énergie managériale sert à compenser les faiblesses d’un modèle plutôt qu’à construire le suivant, c’est probablement que le modèle est déjà mort.

Je l’ai vécu dans la transformation numérique : on a essayé pendant des années de “digitaliser” des modèles pensés pour un monde pré-digital. On optimisait les processus existants, on installait des couches outils par-dessus, on gagnait un peu d’efficience… mais le cœur restait le même. Ceux qui ont vraiment pris de l’avance sont ceux qui ont accepté de renoncer à une partie du modèle historique, parfois douloureusement, pour bâtir autre chose.

Avec l’IA, on rejoue la même scène. Beaucoup d’organisations tentent d’“IA-iser” des façons de travailler obsolètes, au lieu de repartir des processus critiques, des clients, de la valeur créée. Ils ajoutent des gadgets, des automatisations isolées, des POC. Ça occupe. Ça rassure. Ça ne transforme pas.

Du point de vue du conseil, la vraie discussion n’est pas “quel ROI sur ce projet IA ?”, mais “quels morceaux de notre modèle actuel n’ont aucune chance de résister dans cinq ans, même optimisés ?”. Là, on n’est plus dans la micro-gestion de coûts, on est dans le courage stratégique.

Je ne suis pas certain que tous les conseils soient encore prêts à avoir cette discussion frontalement. Mais c’est pourtant celle qui conditionne la cohérence des décisions de restructuration : si on ne sait pas vraiment ce qu’on abandonne, on coupe partout un peu, on ferme parfois au mauvais endroit et on s’acharne sur des zones déjà condamnées.

Ce que j’attends d’un conseil dans cette situation

Avec le recul voilà ce que j’attends aujourd’hui d’un conseil lorsque croissance, réduction des coûts et restructuration se percutent :

• qu’il aide à nommer clairement les capacités à protéger coûte que coûte, même si leur coût immédiat est inconfortable ;
• qu’il challenge les plans de réduction de coûts non pas sur le montant, mais sur l’impact réel sur le futur modèle ;
• qu’il demande des plans concrets de montée en compétences (et pas seulement de recrutements) sur les sujets structurants : IA, automatisation, data, digital ;
• qu’il encourage la transformation discipline par discipline (processus, compétences, SI, modèle de revenus), plutôt que de se contenter de grands slogans sur “la transformation” ;
• qu’il ait le courage de dire : “ce pan de notre modèle, on arrête de l’optimiser, on organise sa sortie propre”.

Restructurer proprement un modèle dépassé, ce n’est pas un aveu d’échec, c’est une condition de survie.