L’IA n’est plus un sujet pour la DSI : c’est devenu un sujet de conseil d’administration

Arrêtons le malentendu : l’IA n’est pas un « projet IT »

Dans beaucoup d’entreprises, l’IA est encore considérée comme un sujet « technique » : on nomme un Chief AI Officer, on lance un POC dans un coin, on achète quelques licences Copilot ou ChatGPT, et on se dit que « la DSI gère ».

C’est précisément la meilleure manière de passer à côté de la transformation en cours.

L’IA n’est plus une question d’outils. C’est une question de :

• stratégie : quels métiers, quels produits, quel positionnement demain ?
• allocation du capital : où investir massivement, et où désinvestir ?
• organisation du travail : qui fait quoi, avec quels outils, à quelle valeur ajoutée ?
• compétences : quelles expertises développer, recruter, faire monter en puissance ?
• propriété intellectuelle : à qui appartiennent les données, les prompts, les modèles, les contenus générés ?
• risques : cybersécurité, conformité, éthique, réputation, dépendance aux fournisseurs, responsabilité juridique.

À ce niveau-là, on n’est plus dans le domaine exclusif de la DSI. On est au cœur des prérogatives du conseil d’administration.

Ce que PwC recommande désormais aux boards sur l’IA

Les grands cabinets de conseil en gouvernance tirent tous la sonnette d’alarme. PwC, dans un document de référence destiné aux conseils d’administration, recommande explicitement de traiter l’IA comme une transformation d’entreprise à part entière :

• qui affecte la stratégie et le modèle économique,
• qui impacte l’allocation du capital (capex, opex, M&A, innovation),
• qui redessine les opérations et les processus critiques,
• qui transforme en profondeur les talents et les compétences clés,
• qui fait évoluer la culture d’entreprise et les façons de travailler,
• qui crée de nouvelles expositions en matière de risques (juridique, réglementaire, réputationnel, cyber, dépendance fournisseurs).

Cette prise de position est très claire : PwC appelle les conseils d’administration à prendre directement la main sur la supervision de l’IA. Pas pour « piloter les outils », mais pour cadrer la trajectoire globale : où va l’entreprise, avec quelle ambition IA, à quel rythme, et avec quelles garanties.

Pourquoi laisser l’IA à la DSI (ou au Chief AI Officer) est une erreur de gouvernance

Confier l’IA uniquement à la DSI, c’est reproduire les erreurs des grandes vagues précédentes :
internet dans les années 2000, puis la digitalisation dans les années 2010. Quand ces sujets ont été regardés comme des « chantiers IT », on a eu :

• des investissements massifs sans changement réel de modèle,
• des projets très coûteux, mais peu transformants,
• des organisations figées, qui ont simplement « ajouté du digital » à l’existant.

Avec l’IA, le risque est encore plus radical : ce n’est pas juste un nouveau canal, ni un nouveau logiciel. C’est une réécriture de la chaîne de valeur.

Concrètement, si le sujet reste cantonné au périmètre technique :

• Les choix d’investissement IA peuvent être déconnectés de la stratégie à 3–5 ans.
• Les projets IA peuvent se concentrer sur de petits gains de productivité tactiques, au lieu des véritables ruptures opérationnelles.
• Les arbitrages éthiques et règlementaires (données, biais, transparence, RGPD, propriété intellectuelle) peuvent être traités trop tard ou trop bas dans l’organisation.
• Les décisions sur les compétences (reconversion, reskilling, recrutements) risquent d’être prises dans l’urgence, sans trajectoire claire.

En clair : laisser l’IA aux seuls experts techniques, c’est renoncer à la piloter comme un levier stratégique.

Les 6 questions que tout conseil d’administration doit se poser sur l’IA

Pour remettre l’IA au bon niveau de gouvernance, un conseil d’administration devrait, au minimum, se confronter à ces 6 questions :

1. Stratégie :
   l’IA est-elle intégrée explicitement à notre vision stratégique ? Savons-nous en quoi elle menace – et en quoi elle renforce – notre modèle d’affaires ?
2. Capital :
   comment arbitrons-nous nos investissements IA par rapport aux autres priorités ? Quels retours attendons-nous, sur quels horizons de temps ?
3. Opérations :
   quels sont les 10–20 processus critiques où l’IA peut changer radicalement la donne
   (coût, délai, qualité, expérience client) ?
4. Talents & compétences :
   avons-nous un plan massif de montée en compétence IA et automatisation pour nos collaborateurs,
   et pas seulement pour quelques experts isolés ?
5. Culture & organisation :
   comment encourageons-nous l’expérimentation responsable avec l’IA, tout en posant des garde-fous clairs (sécurité, éthique, confidentialité) ?
6. Risques :
   avons-nous une cartographie des risques liés à l’IA (juridiques, cyber, réputationnels, dépendance fournisseurs, qualité des décisions) et un dispositif de surveillance au niveau du board ?

Tant que ces questions ne sont pas traitées au sommet, l’IA restera un sujet tactique. Et l’entreprise restera vulnérable, soit face à des concurrents plus rapides, soit face à des dérives mal maîtrisées.

L’erreur massive : penser l’IA par les outils, au lieu de la penser par les processus

Dans les années 2000, les entreprises qui ont réellement tiré parti d’internet ne sont pas celles qui ont acheté les meilleurs serveurs web. Ce sont celles qui ont refondu leurs processus : relation client, supply chain, marketing, vente…

Dans les années 2010, même chose avec la « transformation digitale » : ceux qui ont gagné ne se sont pas contentés d’outils SaaS, ils ont repensé les parcours clients, la collaboration, les modèles de service.

Avec l’IA, c’est exactement la même histoire :

• les entreprises qui « jouent » avec des prompts isolés resteront à la surface ;
• celles qui IA-isent leurs processus métier de bout en bout changeront de ligue.

Et qui décide des processus réellement critiques, alignés avec la stratégie de l’entreprise ? Certainement pas uniquement la DSI. C’est un sujet de direction générale, de comité exécutif… et de conseil d’administration.

Compétences, emplois, reconversions : un enjeu de board, pas seulement de DRH

L’IA ne se contente pas d’automatiser quelques tâches. Elle recompose la structure même des métiers :

• une partie des activités devient automatisable ou assistée par IA ;
• de nouvelles activités à forte valeur ajoutée apparaissent (conception de workflows IA, supervision, contrôle, amélioration continue) ;
• les frontières entre métiers techniques et métiers métiers s’estompent.

Cela pose des questions lourdes :

• Que fait-on des collaborateurs dont le métier se transforme très vite ?
• Investit-on sérieusement dans la reconversion et la montée en compétences, ou par petites touches cosmétiques ?
• Quelle place donne-t-on aux certifications de compétences digitales, reconnues, pour sécuriser les parcours professionnels ?

C’est un sujet social, humain et stratégique.
Il touche directement à la responsabilité du conseil d’administration envers les salariés, les partenaires sociaux, les actionnaires et la société.

Propriété intellectuelle, données, responsabilité : le nouveau terrain de jeu des risques

À mesure que les usages IA se généralisent, des risques complexes émergent, bien au-delà de la seule cybersécurité :

• Propriété intellectuelle : qui possède les contenus générés par l’IA ? Quid des prompts, des modèles internes, des connaissances métiers encapsulées dans les systèmes ?
• Données et confidentialité : quelles données ont le droit d’être injectées dans des outils IA tiers ? Où sont-elles stockées ? Dans quels pays ?
• Responsabilité des décisions : qui répond des erreurs produites par l’IA (hallucinations, biais, mauvais calculs) si elles impactent un client ou un patient ?
• Conformité : comment se préparer aux cadres réglementaires à venir (type AI Act) alors que les usages se développent partout dans l’entreprise ?

Là encore, ce ne sont pas des détails techniques. Ce sont des sujets de risque majeur, dont la supervision relève du conseil d’administration. Ignorer ces questions ou les déléguer trop bas dans la hiérarchie, c’est prendre un risque juridique et réputationnel potentiellement considérable.

Ce que les boards doivent faire maintenant (et ne plus repousser)

Se mettre au niveau sur l’IA ne veut pas dire que tous les administrateurs doivent devenir data scientists.
En revanche, cela implique de :

• Monter en culture IA au niveau du board : comprendre ce que l’IA fait – et ne fait pas –, ses limites, ses risques, ses vrais leviers.
• Intégrer l’IA dans la stratégie de l’entreprise : fixer une ambition claire, définir des priorités de transformation, orienter les investissements.
• Exiger des plans concrets sur les processus clés, les talents, les risques, et suivre leur avancement comme n’importe quel programme stratégique.
• Mettre la compétence digitale et IA au cœur des politiques RH, de la formation continue, des plans de reconversion, pas comme un supplément optionnel.
• Articuler DSI, métiers, DRH, juridique, risque dans une gouvernance IA claire, avec des responsabilités bien définies.

Attendre, observer, « voir ce que font les autres » : c’est déjà prendre du retard. Dans beaucoup de secteurs, la fenêtre de tir pour se transformer proactivement se compte en quelques années, parfois en quelques mois.

Pourquoi la montée en compétences numériques est la clé

Une conviction forte se dégage pour moi: la vraie limite de l’IA dans les entreprises aujourd’hui n’est pas technologique, elle est humaine et organisationnelle.

On voit partout :

• des équipes qui utilisent l’IA pour des tâches pour lesquelles elle n’est pas conçue, et qui s’étonnent des erreurs et des hallucinations ;
• des « agences IA » qui vendent de petites automatisations gadgets, sans vision process, ni impact durable ;
• des professionnels qui se contentent de prompts rudimentaires, sans méthode, sans glossaire, sans objectif clair ;
• des projets IA pensés en dehors de tout cadre (BPM, priorisation des processus critiques, accompagnement du changement), exactement à l’inverse de ce qui a fonctionné pour l’adoption d’internet et la transformation digitale.

Le board a un rôle déterminant pour inverser cette tendance : il doit exiger que la montée en compétences IA devienne un axe structurant de la stratégie, et pas un simple catalogue de formations « à la carte ».

Comment Skills4All et BestCertifs s’inscrivent dans cette transformation (en toute humilité)

C’est précisément pour répondre à ces enjeux que j’ai créé Skills4All (formation) et BestCertifs (certification de compétences digitales), au sein du Groupe SAVEN.

Ma conviction, forgée sur plus de 25 ans d’expérience opérationnelle (DSI, direction de la transformation, conseil, pilotage de grands programmes), est simple : les entreprises ne réussiront leur transformation IA que si elles investissent massivement dans les compétences digitales de leurs collaborateurs, de manière structurée, certifiante et alignée sur les processus métier.

Concrètement, nous accompagnons les organisations à :

• cartographier les compétences digitales déjà présentes et celles à développer (cybersécurité, IA, data, cloud, automatisation, gestion de projet agile, marketing digital, etc.),
• déployer des parcours de formation en digital-learning adaptables à grande échelle (24/7, multi-langues, multi-pays),
• certifier les acquis via BestCertifs, avec des référentiels alignés sur les standards internationaux et ISO 17024,
• accélérer la production de dispositifs pédagogiques sur-mesure grâce à notre moteur industriel ATLAS,
  qui combine IA et savoir-faire métier structuré.

Mon parcours m’a fait voir de l’intérieur ce qui fait réussir – ou échouer – les grands virages technologiques.

Aujourd’hui, mon objectif est clair : aider le plus grand nombre de professionnels et d’entreprises à rester employables, compétitifs et confiants dans un monde dominé par le digital et l’IA. En d’autres termes, transformer une source d’inquiétude en une source d’opportunités concrètes.

Conclusion : l’IA est sur la table du conseil… qu’on le veuille ou non

L’IA n’est plus une option. Elle n’est plus un gadget. Et elle n’est plus un sujet « réservé aux experts ». Elle est déjà en train de redessiner les modèles économiques, les organisations du travail, les compétences attendues, la répartition du capital et le paysage des risques.

À ce niveau, la seule question qui reste au conseil d’administration est la suivante : souhaitons-nous piloter cette transformation, ou la subir ?

Si vous choisissez de la piloter, il faudra accepter deux réalités incontournables :

• la vitesse : repousser la réflexion d’un an, c’est perdre plusieurs longueurs sur vos concurrents ;
• l’investissement dans les compétences : sans collaborateurs formés, certifiés, responsabilisés, il n’y aura pas de transformation IA durable.

La bonne nouvelle, c’est qu’il est encore temps d’agir – mais plus de temps à perdre pour se rassurer à coups de POC dispersés. L’IA est désormais un sujet de board.
C’est à ce niveau que se jouera la différence entre les entreprises qui prendront le virage, et celles qui le regarderont passer.